مخطط ماروادي: كيف بنى بيرت مولر سلسلة كاليفورنيا بوريطو لتصبح أسرع سلسلة مكسيكية طازجة نموًا في الهند

عندما وصل بيرت مولر إلى الهند في سن الثانية والعشرين ومعه فقط 250,000 دولار وشهادة في الموسيقى، كان يحمل معه اعتقادًا غير تقليدي: الهنود لا يحتاجون بوريتو هنديًا، بل يحتاجون إلى بوريتو حقيقي. اليوم، وهو في سن الخامسة والثلاثين، وبعد 13 عامًا على القارة الهندية، يقف مولر كشهادة حية على نوع معين من رواد الأعمال الذين يزدهرون في الهند—الذين يجمعون بين الطموح الأمريكي والانضباط التجاري المارواي.

ذات مرة وصفه مدير تنفيذي بارز بأنه “مارواي أمريكي”، وهو وصف يسعده تمامًا. إنه وصف مناسب. قدم كومار فمبو، مؤسس زوهو، ملاحظة مكملة: “بيرت، السبب في أننا نحبك هو أنك في الأساس شخص هندي من الطبقة الوسطى.” هذه ليست ملاحظات عابرة في دوائر الأعمال الهندية—بل من أعلى المجاملات التي يمكن أن تتلقاها. فهي تتحدث عن اندماج نادر: الصرامة الغربية تلتقي بالاقتصاد الهندي، والتفكير بعيد المدى، والقيم العائلية. مع تجاوز عدد فروع California Burrito المئة وتجاوز إيراداتها 200 كرور روبية، تكشف رحلة مولر كيف يمكن لمبادئ المارواي—التمويل الذاتي، والهوس بالجودة، وهوامش مستدامة—إعادة تشكيل حتى أكثر المفاهيم الغذائية “الغريبة” في الهند.

القناعة التي كسرت الحكمة التقليدية

عندما قدم مولر مفهومه للبوريتو لأول مرة، كانت الحكمة السائدة لا تتزعزع: يجب أن تُهندس كل شيء ليكون هنديًا. أضف الجبن paneer. عدل مستويات التوابل. قدم تكا ماسالا. كل خطة عمل كانت تقول نفس الحل—التكيف أو الموت.

تجاهلهم جميعًا.

“الافتراض الوحيد الذي وضعناه هو أننا بحاجة إلى هندسة المنتج ليكون هنديًا. كان هذا افتراضًا خاطئًا”، يتذكر مولر. دليله؟ حدسه الخالص المزوج بالخبرة. “أذهب إلى المكسيك، أتناول الطعام هناك، وأفضله على ما أتناوله في مطاعمي. إذا كنت أفضله على ما لدي، فإني يجب أن أحاول جعله أقرب إلى ذلك مما أفعله الآن.”

بعد ثلاثة عشر عامًا، يبدو رفضه العنيد للمساومة سابقًا لأوانه. بينما كانت ماكدونالدز تكافح مع تداعيات استراتيجية McAloo Tikki طويلة المدى—قرار يعتبره البعض مبكرًا جدًا استراتيجيًا—ثبت أن الهنديين لديهم شهية للمأكولات الأصيلة عندما تُنفذ بنزاهة. الدرس: السوق لا يحتاج إلى طعام هندي، بل إلى طعام جيد. الحكمة التجارية المارواية تدرك هذا التمييز: من الأفضل أن تتقن شيئًا واحدًا بشكل استثنائي بدلاً من أن تتقن عدة أشياء بشكل كافٍ.

هوس سلسلة التوريد: لماذا يزرع مولر الأفوكادو بنفسه

الركيزة التالية من نهج مولر المارواي تظهر في اتجاه غير معتاد: التكامل العكسي. California Burrito لا يكتفي بمصدر الأفوكادو؛ بل يزرعها بنفسه. ينطبق الأمر ذاته على الطماطم الصغيرة (توماتيللو). لم يكتفِ فقط بالعثور على مورد والمضي قدمًا—بل التزم ببناء سلسلة إمداد تضمن معايير الجودة التي يطالب بها ضميره.

“أنا أكره أن أفعل الأشياء بشكل سيء. أريد أن أفعلها بشكل جيد جدًا. في تلك اللحظة، قررت أنني سأفعل هذا لفترة طويلة”، يوضح مولر. “الزراعة دائمًا مسألة طويلة الأمد. أشجار الأفوكادو تحتاج خمس سنوات لتثمر. بمجرد أن التزمت نفسيًا بذلك، كان ذلك الخطوة المنطقية.”

هذا القرار يعكس تفكير الأعمال المارواي: استثمار طويل الأمد على حساب الأرباح القصيرة المدى. بينما كان مؤسسون آخرون يغيرون القائمة أو يستوردون، اختار مولر بناء البنية التحتية. أشجار الأفوكادو التي استغرقت خمس سنوات لتثمر (وتعرضت للدهس من قبل الفيلة على طول الطريق) تمثل شيئًا أعمق—رفض أن يُقيد السوق قيوده.

نجحت الاستراتيجية. عندما شارك مولر مقطع فيديو فيروسي عن زراعة الطماطم الصغيرة، تواصل معه 400 مزارع على إنستغرام خلال أيام. اليوم، يزرع California Burrito مكوناته عبر شراكات مع 10-15 مزارعًا، معظمها في شمال الهند. ملاحظة مولر عن رواد الأعمال من المزارعين على إنستغرام تكشف عن رؤية أخرى: عندما تبني شيئًا بنزاهة، يعيد النظام البيئي تنظيم نفسه حولك.

اقتصاديات المارواي: الربحية على حساب النمو السريع

هنا تتصادم فلسفة مولر التجارية بشكل واضح مع أيديولوجية الشركات الناشئة. يحافظ California Burrito على هامش EBITDA على مستوى المتجر حوالي 15%—رقم يبدو بسيطًا جدًا في عصر تتبنى فيه سلاسل QSR المدعومة من رأس المال المغامر حرق السيولة لتحقيق النمو السريع.

عند سؤاله عن سبب اختياره هوامش مستدامة على التوسع العدواني، يتجلى رد مولر في عقلية المارواي: “لا أعلم. أعتقد أنه يمكننا فتح العديد من الفروع. الفكرة أن كل مكان تفتحه تتعلم شيئًا جديدًا. دائمًا تريد أن تخلق مديري متاجر من قاعدة موظفيك الحالية. هذا أفضل بكثير. إذا دخلنا في نمو هائل في الوحدات، فلن نعمل على الوحدات الحالية أيضًا.”

الترجمة: في إطار المارواي، لا تتخلى عن قوتك الحالية لملاحقة النمو. تتطلب الفلسفة أن يركز نصف عقلك على فتح فروع جديدة والنصف الآخر على تحسين الموجودة. هذا التنويع في الجهد—ما يسميه مولر العمل على “جميع الجوانب، وليس فقط الانشغال على جانب واحد”—يتعارض مع هوس وادي السيليكون بمقاييس النمو الوحدوي.

“عدد الوحدات؛ أي شخص يمكنه فتح 300 مطعم، 500 مطعم”، يلاحظ مولر بتجاهل. هذا ليس تواضعًا؛ إنه واقعية بنكهة مارواي. الحجم أقل أهمية من اقتصاديات الوحدة والتميز التشغيلي. عندما يحتفل مؤسسو سلاسل QSR بالتوسعات، يظل مولر يعمل بصمت على تحسين الأداء في نفس المتجر.

فخ المجمّع: الاعتماد بدون وهم

اليوم، 60% من إيرادات California Burrito تأتي من خلال Swiggy وZomato. هذان المنصتان لا غنى عنهما للوصول إلى السوق، ومع ذلك يظل مولر واضحًا بشأن تكلفة تلك الراحة: تأخذان حتى 25% من الإيرادات.

“أعتقد أن هذا ربما مرتفع قليلًا. ليس لأنهما فعالان جدًا في عملهما”، يقول مولر بصراحة مرهقة. تحليله يقطع الضوضاء: قد يكون التكاليف الإدارية في هذه المنصات مبالغًا فيها. وصول منافسين مثل Rapido، الذي يعمل بهياكل تكاليف منخفضة بشكل ملحوظ، يشير إلى أن تحسين التكاليف ممكن.

ومع ذلك، قاوم مولر إغراء بناء أسطول توصيل خاص به—إغراء أودى بدومينوز. عملاق البيتزا قضى عقودًا في وضع نفسه كـ شركة لوجستية تصنع البيتزا، بينما كان من المفترض أن يظل شركة بيتزا مع لوجستيات ممتازة. “هذه ببساطة طبيعة شركة مختلفة”، يوضح مولر. “قوتهم في اللوجستيات، وقوتنا في الطعام الطازج في المتجر.”

هذا يمثل مبدأ آخر من المارواي: اعرف ما تتفوق فيه، ولا تشتت انتباهك. أن تدمج عموديًا لمجرد التوسع يصبح فخًا. يقبل مولر أن المجمّعات لن تختفي—ومع اعتقاده أن المنافسة ستجبرهم على تحسين أدائهم—يكشف عن واقعية غالبًا ما تغيب عن قصص المؤسسين.

التفكير الواسع: الرؤية طويلة المدى

عند سؤاله عن النجاح بعد خمس سنوات، لا يذكر مولر عدد الفروع أو جولات التمويل. مقياسه هو هالدي رام، عملاق الطعام الهندي الذي حقق مبيعات استثنائية لكل وحدة من خلال المنافسة المباشرة في سوق الطعام الهندي والفوز.

“أشعر أنه إذا استطعت الوصول إلى ذلك المستوى… لكن ذلك بالنسبة لي هو مكان لديك مطعم رائع لأنك تنافست مع الطعام الهندي وأديت عملًا جيدًا”، يوضح مولر. “جوهر الطعام المكسيكي هو الخضروات الطازجة والأرز مع نكهة الصلصة. هذه أطعمة يومية يمكن نظريًا أن تصل إلى ذلك المستوى. سيكون ذلك استثنائيًا.”

هذا تفكير كبير المدى مع لمسة مارواي: طموح بما يكفي للمقارنة بأكبر عمليات الطعام في الهند، لكنه منضبط بما يكفي للاعتراف بأن مثل هذه الطموحات تتطلب التميز، وليس العدوان. رؤية مولر ليست لفتح 500 مطعم؛ بل لبناء وحدات فعالة ومحبوبة بحيث يصبح عددها ثانويًا تقريبًا لجودتها وربحيتها.

سيحدث التوسع النهائي إلى مدن المستوى الثاني والثالث، يعترف مولر، لكن ليس قبل التشبع في الأسواق الأساسية. هذا النهج المنهجي، خطوة خطوة، يعكس مبدأ المارواي في بناء جذور عميقة قبل الانتشار الواسع.

تقييم المؤسس الصادق

تقديم مولر عن السنوات الخمس الأولى لـ California Burrito يقدم درسًا في وعي المؤسس بذاته. خطأه الأكبر؟ “فتح العديد من الفروع بسرعة كبيرة. في سنتنا الثانية، ربما فتحنا خمسة فروع بسرعة زائدة.” الخطأ الثاني: إهمال التسويق تمامًا، وهو قرار يعترف مولر الآن بأنه كان ساذجًا استراتيجيًا، رغم أن المنتج لم يكن جاهزًا للترويج بعد.

“كان جيدًا، لكنه ليس من الطراز الأول، الطراز الأعلى”، يعترف دون دفاع. هذا الاستعداد للاعتراف بالنقص مع الثقة في الاتجاه المستقبلي—لا بغرور ولا بذم الذات—هو سمة من سمات المارواي. بناء الجودة أولاً، ثم التوسع في التميز.

بينما يواصل California Burrito صعوده المدروس، يجسد مولر فلسفة أعمال تبدو أكثر فأكثر مضادة للثقافة السائدة. في زمن مهووس بالنمو الفيروسي، وثقافة التوسع برأس مال مغامر، ومقاييس النمو السريع، يقف “مارواي أمريكي” اختار طريقًا مختلفًا: التمويل الذاتي بدلاً من جمع التمويل، الربحية بدلاً من التوسع المفرط، جودة المكونات بدلاً من تخصيص القائمة، اقتصاديات الوحدة على المدى الطويل بدلاً من مقاييس المظاهر.

نجاحه يوحي بأن السوق قد يكافئ مثل هذه الانضباط. للمؤسسين الذين يراقبون من على هامش الشركات الناشئة، الدرس واضح: أحيانًا تكون أكثر الاستراتيجيات جذرية هي الأكثر تحفظًا—افعل شيئًا واحدًا، أتقنه بشكل استثنائي، وابنِ هوامش مستدامة، واثقًا أن التميز، وليس العدوان، هو الذي في النهاية يحقق الصورة الكبيرة.