السوبر بول يكشف عن فجوة خطيرة في استراتيجية الشركات

سلطت مباراة السوبر بول لهذا العام الضوء على حقيقة لافتة: الشركات على استعداد لإنفاق مبالغ قياسية من أجل الارتباط الثقافي الذي غالبًا ما تفتقر إلى القدرة التنظيمية للحفاظ عليه.

فيديو موصى به

مع توقع أن يتساوى عدد المشاهدين مع جمهور العام الماضي الذي تجاوز 127 مليون في الولايات المتحدة، عززت مباراة السوبر بول LX أمس قوة الحدث الفريدة في جذب الانتباه الجماهيري، حيث دخل فريق سياتل ساوندرز وفريق نيو إنجلاند باتريوتس الميدان، وقدم باد باني عرض نصف الوقت الذي صُمم ليهيمن على المحادثة العالمية. دفعت العلامات التجارية لـ NBCUniversal ما يصل إلى 10 ملايين دولار مقابل مجرد 30 ثانية من البث — وهو أغلى مساحة إعلانية في العالم. حوالي 40 بالمئة من المعلنين كانوا مشاركين لأول مرة في السوبر بول، مما يبرز مدى اندفاع الشركات نحو الظهور الثقافي — حتى مع استمرار العديد من المؤسسات في الصراع لتحويل اللحظات الثقافية إلى نمو مستدام.

لساعات قليلة، قدمت تلك الاستثمارات بالضبط ما كان يأمله المسوقون: الانتباه، والضجة، والمشاركة الفيروسية.

لكن بالنسبة لمعظم الشركات، تكشف الأيام التالية للسوبر بول عن واقع متوقع. يتلاشى الزخم الثقافي. يثبت ارتفاع المبيعات أنه مؤقت. تظل فرق القيادة تتساءل عن سبب قلة إنتاج أكبر منصة تسويقية في العالم لنمو دائم.

الجواب لا علاقة له بجودة الإبداع أو مدى انتشار وسائل الإعلام. إنه يعكس مشكلة هيكلية أعمق داخل المؤسسة نفسها. فمعظم الشركات لم تبنِ القدرات اللازمة لتحويل الصلة الثقافية إلى قيمة اقتصادية دائمة.

على مدى عقود، كانت الشركات تؤمن أن النمو يتبع صيغة متوقعة: الوعي، الاعتبار، التحويل. جعل مسار التسويق الأسواق والمستهلكين يشعرون بالسيطرة. انتهت تلك الحقبة.

البنية التحتية التي كانت تدعمه — الكوكيز، الجماهير المستقرة، واستهلاك الوسائط الخطي — تتفكك. أصبح الانتباه مجزأًا بين المبدعين، والمنصات، والمجتمعات، والخوارزميات. تقنيات التخصيص توزع المحتوى بدقة استثنائية، لكنها نادرًا ما تخلق طلبًا مشتركًا ومستدامًا على نطاق واسع.

وفي الوقت نفسه، تسارعت دورات الاتجاهات بشكل كبير، معيدة تشكيل كيفية تفاعل المستهلكين مع العلامات التجارية. يتفاعلون من أي مكان، ويخرجون بشكل غير متوقع، ويعودون فقط عندما يجذبهم المعنى — وليس الرسائل — للعودة. ما حل محل مسار التسويق هو شيء لا يقدره التنفيذيون بعد: الثقافة.

لم تعد الثقافة مدخلًا تسويقيًا فحسب، بل أصبحت نظام التشغيل للنمو.

فكر في أين تتجه الاستثمارات بالفعل. تتوقع دراسة IAB من نوفمبر 2025 أن تصل إنفاقات الإعلانات في اقتصاد المبدعين في الولايات المتحدة إلى 37 مليار دولار هذا العام — أي بمعدل نمو يقارب أربعة أضعاف الإنفاق الإعلامي العام. تقريبًا نصف العلامات التجارية الكبرى الآن تعتبر شراكات المبدعين قناة إلزامية بدلاً من كونها تجربة.

يعكس هذا التحول حقيقة أعمق. الطلب الاستهلاكي يتشكل بشكل متزايد داخل النظم الثقافية التي تجبر على المشاركة. يمكن أن يبيع مشي نفق خلال حدث رياضي كبير منتجاته في الوقت الحقيقي. يمكن لسلسلة بث تتكامل مع العلامات التجارية في شخصيات وقصص ومحادثات اجتماعية أن تعيد تحديد أهمية العلامة التجارية بين عشية وضحاها. يمكن لمبدع متمكن من الثقافة أن يتفوق على شراء وسائط بملايين الدولارات. التأثير واضح بالفعل. لقد ساعدت عودة شركة نيو بالانس المستدامة — المدعومة بدمجها عبر الرياضة، والملابس الشارعية، وثقافة المبدعين — على نمو الشركة إلى عمل عالمي يقارب 8 مليارات دولار، مضاعفًا الإيرادات منذ 2020 وزاد بشكل كبير من الصلة بجيل Z، مما يوضح كيف يمكن للاستراتيجية الثقافية المؤسسية أن تترجم مباشرة إلى مكاسب مستدامة في الحصة السوقية.

تمثل مباراة السوبر بول الاختبار النهائي لهذه الحقيقة. فهي لا تزال أكبر منصة ثقافية في التجارة الأمريكية. لكنها تكشف أيضًا عن فجوة متزايدة في القدرات. تتعامل معظم الشركات مع اللحظات الثقافية كحملات. أما الشركات التي تفوز اليوم فهي التي تتعامل مع الثقافة كقدرة أساسية للمؤسسة. العلامات التجارية مثل نيو بالانس، وأمريكان إيغل، وجاب إنك، وسيفورا، وليكود ثيرد، وسبوتيفاي لا تعتمد على نجاحات ثقافية عشوائية، بل تصمم منظماتها لتكون قادرة على استشعار الإشارات الثقافية باستمرار، وخلق تجارب متوافقة ثقافيًا، وقياس التأثير في الوقت الحقيقي، وتوسيع الطلب عبر منتجات، وتجارة، ونظم مجتمعية.

هذا التمييز أصبح بسرعة أحد أهم خطوط الصراع التنافسية في الأسواق الحديثة. على مدى العقدين الماضيين، ركزت معظم جهود التحول المؤسسي بشكل مفرط على كفاءة التكاليف، والاندماجات والاستحواذات القائمة على الحجم، والتحديث الرقمي. غالبًا ما حسنت تلك المبادرات الإنتاجية وعوائد المساهمين، لكنها تركت المؤسسات غير مستعدة هيكليًا للأسواق التي تتشكل من خلال الانتباه المجزأ، ودورات الاتجاهات السريعة، وخلق الطلب غير الخطي.

لا تزال العديد من الشركات عالقة في تحسين أنظمة النمو القديمة المصممة للاستقرار، والتوقع، ووسائل الإعلام، بدلاً من الصلة، والمرونة، والذكاء الثقافي. يفسر هذا الانفصال سبب تحول الثقافة إلى أولوية على مستوى الرئيس التنفيذي — ولماذا تكافح الشركات ذات التراث القوي بشكل متزايد لتحويل الوعي بالعلامة التجارية إلى نمو مستدام.

الشركات الفائزة تعيد تصميم نماذج تشغيلها حول الثقافة كمحرك استراتيجي للنمو. فهي تدمج بين السرد والأداء، والعلامة التجارية والتجارة، والمنتج والتنفيذ السوقي، وبين الرؤى والعمل. تتقلص دورات اتخاذ القرار. تُنظم الفرق حول الجماهير، والمبدعين، واللحظات الثقافية بدلاً من الهياكل الوظيفية الصلبة أو قنوات الإعلام. تتعقب البيانات والتحليلات الإشارات الثقافية جنبًا إلى جنب مع مقاييس الأداء التقليدية. بعض الشركات ترفع حتى قيادات الثقافة والترفيه إلى مستوى مجلس الإدارة، مما يعكس مدى أهمية هذه القدرات للنمو.

الثقافة تثير الانتباه. المحتوى يحفز المشاركة. المبدعون يعززون المصداقية. التجارة تؤكد الصلة. المجتمعات تعزز المعنى — وتتكرر الدورة. هذا هو محرك النمو الجديد. أطلق عليه اسم “عجلة الثقافة” — حيث يتراكم النمو من خلال حلقات التغذية الراجعة، وليس من خلال قنوات خطية.

المديرون التنفيذيون الذين يتجاهلون الثقافة باعتبارها غير ملموسة أو غير قابلة للتحكم يسيئون فهم كيفية تصرف الأسواق والمستهلكين اليوم. الإشارات الثقافية من أقوى المؤشرات المبكرة على الطلب المستقبلي. لكن التقاط تلك الإشارات والعمل عليها يتطلب قدرات جديدة، وطرق عمل جديدة عبر المؤسسة، وغالبًا شراكات جديدة.

الثقافة لا تحل محل الاستراتيجية، بل تعيد تشكيل كيفية بناء وتنفيذ الاستراتيجية. الشركات التي تؤسس الصلة الثقافية بشكل مؤسسي تلتقط بشكل متزايد حصة سوقية مستدامة.

المفارقة أن الميزة الثقافية أصبحت أصعب — وليس أسهل — في التكرار. الذكاء الاصطناعي يسرع من عملية تسليع وتوزيع المحتوى. ما يبقى نادرًا هو الذكاء الثقافي المؤسسي: القدرة التنظيمية على تفسير الإشارات الثقافية باستمرار وتحويلها إلى نتائج أعمال قابلة للتوسع.

هذه القدرات لا يمكن شراؤها بين عشية وضحاها أو الاستعانة بمصادر خارجية بشكل دائم. يجب بناؤها عمدًا في طريقة عمل الشركات. في بيئة أعمال تتزايد فيها هشاشة المزايا التنافسية التقليدية، يظهر الثقافة كواحد من القلائل المحركات الدائمة لقيمة المؤسسة.

لا تزال مباراة السوبر بول أكبر مكبر صوت تجاري. السؤال الاستراتيجي الحقيقي هو: أي الشركات ستظل ذات صلة ثقافية — ومتقدمة تجاريًا — بعد صافرة النهاية.