الرئيس التنفيذي لشركة كابجيميني لديه تحذير. قد تكون تفكر في الذكاء الاصطناعي بشكل خاطئ

FOMO — الخوف من فوات الفرصة — كان يُستخدم سابقًا كاختصار مفضل للشباب القلقين من عدم التواجد في الحفلة المناسبة ليلة السبت. الآن، يزداد قلق الرؤساء التنفيذيين بشأن الذكاء الاصطناعي التطبيقي. الرهانات المالية كبيرة لدرجة أن مجالس الإدارة تتوجس من تبعات الإنفاق الرأسمالي. النتائج غامضة، وهو أمر يزعج بشكل خاص فرق القيادة المهووسة بالبيانات والوضوح.

فيديو موصى به

تقدم، أيمن عزت، الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا واستشارات كابجيميني. عملاق فورتشن 500 الأوروبي الفرنسي، كان حديث وسائل الإعلام بعد أن وافق على بيع فرعه الأمريكي، كابجيميني للحلول الحكومية، الذي كان يوفر بيانات تتبع وإزالة لوزارة الهجرة والجمارك الأمريكية (ICE). تماشيًا مع البيع الكبير للتكنولوجيا بسبب مخاوف الإنفاق على الذكاء الاصطناعي، كانت أسهم كابجيميني تتراجع.

تحدثت مع عزت قبل انفجار الجدل حول ICE (وشرح على لينكد إن أن الأعمال الأمريكية تصرفت بشكل مستقل لحماية المعلومات السرية الأمريكية). أخبرني أن قادة الأعمال يمرون على خط رفيع مع الذكاء الاصطناعي. هناك نقطة توازن بين أن تكون متأخرًا جدًا، بسرعة زائدة، وأن تظل في بداية الطريق.

قال: «لا تريد أن تكون متقدمًا جدًا على منحنى التعلم. إذا فعلت ذلك، فإنك تستثمر وتبني قدرات لا يرغب أحد فيها.»

«بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.»

أيمن عزت

الذكاء الاصطناعي ليس لحظة انفجار؛ التغييرات ستحدث تدريجيًا. يتذكر معظم القادة الضجة حول الميتافيرس — عالم واقع افتراضي يمكننا من التداول وإجراء الأعمال عبر صورنا الرمزية الراقصة (اختبرت كابجيميني نفسها مختبر ميتافيرس). كان مارك زوكربيرج متحمسًا جدًا للفكرة لدرجة أنه غير اسم شركته على أساسها. مثل المقالي الهوائية، قد يكون وقتها قد مر الآن.

المرونة هي النهج الجديد: اختبارات صغيرة ونماذج أولية قبل التوسع. لدى كابجيميني الآن مختبرات لتقنية الجيل السادس للهواتف المحمولة، والحوسبة الكمومية، والروبوتات. لا أحد يعرف أي أجزاء من هذه التقنيات قد تكون ميتافيرس المستقبل.

«هل كل شيء جاهز للنضوج؟ لا،» يقول عزت. «لكننا نريد أن نكون هناك لنتمكن من رؤية متى تبدأ الأمور في النضوج، ومتى يمكننا البدء في التوسع حقًا، وليس الانتظار لنرى، حسنًا، الآن بدأ يتحرك.»

«علينا أن نفعل شيئًا، أليس كذلك؟ لذا، يجب أن نستثمر — لكن ليس بشكل مفرط — لنكون على دراية بالتكنولوجيا، ونتابع بسرعة لضمان أننا مستعدون للتوسع عندما يبدأ الاعتماد في التسارع.»

181

تصنيف كابجيميني في فورتشن 500 أوروبا

كما كتبت سابقًا، العديد من الشركات الكبرى ترى الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي كوسيلة لجعل أقسام الأعمال أكثر كفاءة. وهذا بداية جيدة، لكنه ليس نهج «المؤسسة بأكملها» الذي يجمع البيانات والعمليات من، على سبيل المثال، التمويل والموارد البشرية أو الشراء وسلاسل التوريد، ثم يربطها بطرق مبتكرة.

يقول عزت: «الذكاء الاصطناعي هو عمل تجاري. هو ليس تكنولوجيا»، محذرًا من أن القادة غالبًا ما يرون الذكاء الاصطناعي على أنه «صندوق أسود يُدار بشكل منفصل». «هناك تقنيات وراءه، لكنه في الواقع يتعلق بتحويل العمل. لا يمكن استخدامه فقط للحفاظ على سير المنزل.»

«السؤال الذي يجب أن تركز عليه [كمدير تنفيذي] هو: كيف يمكن أن يتعرض عملك لاضطراب كبير بواسطة الذكاء الاصطناعي، وليس كيف ستصبح فريق المالية أكثر كفاءة؟ أنا متأكد أن مديرك المالي سيتعامل مع ذلك في النهاية.»

عبارة معتادة مع الذكاء الاصطناعي هي «الإنسان في الحلقة» — وهي عبارة تحداها أحد كبار التنفيذيين في التكنولوجيا تحدثت معه مؤخرًا بأنها «بعيدة عن الصواب». ما يجب أن نتحدث عنه حقًا هو «الإنسان في القيادة». عودة «التركيز على الإنسان»، وهو فلسفة اجتماعية قديمة عمرها قرون، تم توثيقها كنهج هندسي من قبل حركة علم ergonomics في الخمسينيات.

«كيف تتعامل مع ما نسميه الذكاء الاصطناعي-الإنسان-المركزي؟» يقول عزت. «بشكل أساسي، الحاجة إلى دمج الذكاء الاصطناعي مع البشر. كيف تجعل البشر يثقون في الوكيل؟ الوكيل يمكن أن يثق في الإنسان، لكن الإنسان لا يثق حقًا في الوكيل.»

كانت علم ergonomics تتعلق بكراسي مصممة للناس، بدلاً من الكراسي المصممة لتناسب المكتب بكفاءة أو لتكون سهلة التكديس والنقل. كيف نُشكل الذكاء الاصطناعي للعمل مع الناس هو تحدٍ مماثل. الكراسي السيئة تؤدي إلى ظهور آلام الظهر. الذكاء الاصطناعي السيئ من المحتمل أن يكون أكثر خطورة بكثير.