El Super Bowl revela una brecha peligrosa en la estrategia corporativa

La Super Bowl de este año destacó una realidad impactante: las empresas están dispuestas a gastar sumas récord por relevancia cultural que a menudo no poseen la capacidad organizacional para mantener.

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Con una audiencia prevista que rivaliza con los más de 127 millones de espectadores en EE. UU. del año pasado, la Super Bowl LX de ayer reforzó el poder inigualable del evento para concentrar la atención masiva, mientras los Seahawks y Patriots salían al campo y Bad Bunny ofrecía un espectáculo de medio tiempo diseñado para dominar la conversación global. Las marcas pagaron a NBCUniversal hasta 10 millones de dólares por solo 30 segundos de transmisión, la propiedad publicitaria más cara del mundo. Aproximadamente el 40 por ciento de los anunciantes eran participantes primerizos en la Super Bowl, lo que subraya cuán agresivamente las empresas buscan visibilidad cultural, incluso cuando muchas todavía luchan por traducir los momentos culturales en un crecimiento sostenido.

Durante unas horas, esas inversiones entregaron exactamente lo que los marketers esperaban: atención, ruido y participación viral.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, los días posteriores a la Super Bowl revelan una realidad predecible. El impulso cultural se desvanece. La subida en ventas resulta temporal. Los equipos directivos se preguntan por qué el escenario de marketing más grande del mundo rara vez produce un crecimiento duradero.

La respuesta tiene poco que ver con la calidad creativa o el alcance mediático. Refleja un problema estructural más profundo dentro de la propia empresa. La mayoría de las compañías no han desarrollado las capacidades necesarias para convertir la relevancia cultural en un valor económico duradero.

Durante décadas, las empresas creían que el crecimiento seguía una fórmula predecible: conciencia, consideración, conversión. El embudo de marketing hacía que los mercados — y los consumidores — parecieran controlables. Esa era una era que ya terminó.

La infraestructura que la sustentaba — cookies, audiencias estables y consumo lineal de medios — está colapsando. La atención ahora está fragmentada entre creadores, plataformas, comunidades y algoritmos. Las tecnologías de personalización distribuyen contenido con una precisión extraordinaria, pero rara vez generan una demanda compartida y sostenida a gran escala.

Al mismo tiempo, los ciclos de tendencias se han acelerado dramáticamente, remodelando la forma en que los consumidores interactúan con las marcas. Participan desde cualquier lugar, salen de manera impredecible y regresan solo cuando el significado — no el mensaje — los atrae de nuevo. Lo que ha reemplazado al embudo de marketing es algo que los ejecutivos aún subestiman: la cultura.

La cultura ya no es un insumo de marketing. Se ha convertido en el sistema operativo para el crecimiento.

Consideremos hacia dónde ya se están moviendo las inversiones. Un estudio del IAB de noviembre de 2025 proyecta que el gasto en publicidad en la economía de creadores en EE. UU. alcanzará los 37 mil millones de dólares este año, creciendo aproximadamente cuatro veces más rápido que el gasto total en medios. C casi la mitad de las grandes marcas ahora consideran las asociaciones con creadores como un canal obligatorio en lugar de uno experimental.

Este cambio refleja una verdad más profunda. La demanda del consumidor se forma cada vez más dentro de ecosistemas culturales que obligan a participar. Un recorrido en túnel durante un evento deportivo importante puede vender productos en tiempo real. Una franquicia de streaming que integra marcas en personajes, tramas y conversaciones sociales puede reiniciar la relevancia de una marca de la noche a la mañana. Un creador con fluidez cultural puede superar una compra de medios multimillonaria. El impacto ya es visible. La recuperación sostenida de New Balance — impulsada por su integración en el deporte, la moda urbana y la cultura de creadores — ha ayudado a convertir a la compañía en un negocio global de casi 8 mil millones de dólares, duplicando sus ingresos desde 2020 y aumentando dramáticamente su relevancia con la Generación Z, ilustrando cómo una estrategia cultural institucionalizada puede traducirse directamente en ganancias sostenidas de cuota de mercado.

La Super Bowl representa la prueba definitiva de esta realidad. Sigue siendo el escenario cultural más grande en el comercio estadounidense. Pero también revela una brecha de capacidades en expansión. La mayoría de las empresas tratan los momentos culturales como campañas. Las empresas que hoy ganan consideran la cultura como una capacidad central del negocio. Marcas como New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death y Spotify no dependen de golpes culturales esporádicos. Diseñan sus organizaciones para detectar constantemente señales culturales, crear experiencias culturalmente resonantes, medir el impacto en tiempo real y escalar la demanda en los ecosistemas de producto, comercio y comunidad.

Esta distinción se está convirtiendo rápidamente en una de las líneas de falla competitivas más importantes en los mercados modernos. En las últimas dos décadas, la mayoría de los esfuerzos de transformación corporativa se han centrado abrumadoramente en la eficiencia de costos, fusiones y adquisiciones impulsadas por escala y modernización digital. Esas iniciativas a menudo mejoraron la productividad y los retornos para los accionistas, pero dejaron a las organizaciones estructuralmente sin preparación para mercados moldeados por atención fragmentada, ciclos de tendencias hiperacelerados y creación de demanda no lineal.

Demasiadas empresas siguen atrapadas optimizando sistemas de crecimiento obsoletos diseñados para estabilidad, previsibilidad y escala mediática en lugar de relevancia, agilidad y fluidez cultural. Esta desconexión explica por qué la cultura se ha convertido en una prioridad a nivel CEO — y por qué los incumbentes con legados sólidos luchan cada vez más por traducir el reconocimiento de marca en un crecimiento sostenido.

Las empresas ganadoras están rediseñando sus modelos operativos en torno a la cultura como un motor estratégico de crecimiento. Están derribando silos entre narrativas y rendimiento, marca y comercio, producto y ejecución de mercado, y entre insights y acción. Los ciclos de toma de decisiones se acortan. Los equipos se organizan en torno a fandoms, creadores y momentos culturales en lugar de estructuras funcionales rígidas o canales mediáticos. Los datos y análisis rastrean señales culturales junto con métricas de rendimiento tradicionales. Algunas empresas incluso están elevando el liderazgo en cultura y entretenimiento a la alta dirección, reflejando cuán centralizadas se han vuelto estas capacidades para el crecimiento.

La cultura enciende la atención. El contenido genera participación. Los creadores aceleran la credibilidad. El comercio valida la relevancia. Las comunidades amplifican el significado — y el ciclo se repite. Este es el nuevo motor de crecimiento. Es lo que llamo la Rueda de la Cultura — donde el crecimiento se acumula a través de bucles de retroalimentación, no de embudos lineales.

Los ejecutivos que descartan la cultura como algo intangible o incontrolable están malinterpretando cómo se comportan los mercados y los consumidores actuales. Las señales culturales son algunos de los indicadores tempranos más poderosos de la demanda futura. Pero captar y actuar sobre esas señales requiere nuevas capacidades, nuevas formas de trabajar en toda la organización y, a menudo, nuevas alianzas.

La cultura no reemplaza la estrategia. La redefine en cómo se construye y ejecuta. Las empresas que institucionalizan la relevancia cultural capturan cada vez más cuota de mercado sostenida.

La ironía es que la ventaja cultural se vuelve más difícil — no más fácil — de replicar. La inteligencia artificial está commoditizando rápidamente la producción y distribución de contenido. Lo que sigue siendo escaso es la inteligencia cultural institucionalizada: la capacidad organizacional para interpretar consistentemente las señales culturales y convertir esas interpretaciones en resultados comerciales escalables.

Estas capacidades no se pueden comprar de la noche a la mañana ni externalizar indefinidamente. Deben construirse deliberadamente en la forma en que operan las empresas. En un entorno empresarial donde las ventajas competitivas tradicionales son cada vez más frágiles, la cultura está emergiendo como uno de los pocos impulsores duraderos del valor empresarial.

La Super Bowl sigue siendo el megáfono más costoso en los negocios. La verdadera pregunta estratégica es qué empresas seguirán siendo relevantes culturalmente — y ventajosas comercialmente — mucho después del silbatazo final.

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