Le Super Bowl révèle un écart dangereux dans la stratégie d'entreprise

Le Super Bowl de cette année a mis en lumière une réalité frappante : les entreprises sont prêtes à dépenser des sommes record pour une pertinence culturelle qu’elles n’ont souvent pas la capacité organisationnelle de maintenir.

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Avec une audience prévue pour rivaliser avec les plus de 127 millions de spectateurs américains de l’année dernière, le Super Bowl LX d’hier a renforcé le pouvoir inégalé de l’événement à concentrer l’attention massive alors que les Seahawks et les Patriots entraient sur le terrain et que Bad Bunny offrait une performance de mi-temps conçue pour dominer la conversation mondiale. Les marques ont payé NBCUniversal jusqu’à 10 millions de dollars pour seulement 30 secondes de diffusion — le territoire publicitaire le plus cher au monde. Environ 40 % des annonceurs étaient des participants pour la première fois au Super Bowl, soulignant à quel point les entreprises poursuivent de manière agressive la visibilité culturelle — même si beaucoup peinent encore à transformer ces moments culturels en croissance durable.

Pendant quelques heures, ces investissements ont livré exactement ce que les marketeurs espéraient : attention, buzz et engagement viral.

Pour la plupart des entreprises, cependant, les jours suivant le Super Bowl révèlent une réalité prévisible. La dynamique culturelle s’estompe. La hausse des ventes s’avère temporaire. Les équipes de direction se demandent pourquoi la plus grande scène marketing au monde produit rarement une croissance durable.

La réponse a peu à voir avec la qualité créative ou l’étendue de la portée médiatique. Elle reflète un problème structurel plus profond au sein même de l’entreprise. La plupart des sociétés n’ont pas développé les capacités nécessaires pour convertir la pertinence culturelle en une valeur économique durable.

Depuis des décennies, les entreprises croyaient que la croissance suivait une formule prévisible : notoriété, considération, conversion. Le tunnel marketing faisait sentir que les marchés — et les consommateurs — étaient contrôlables. Cette époque est révolue.

L’infrastructure qui la soutenait — cookies, audiences stables et consommation médiatique linéaire — est en train de s’effondrer. L’attention est désormais fragmentée entre créateurs, plateformes, communautés et algorithmes. Les technologies de personnalisation distribuent le contenu avec une précision extraordinaire mais créent rarement une demande partagée et soutenue à grande échelle.

Parallèlement, les cycles de tendance ont considérablement accéléré, remodelant la façon dont les consommateurs interagissent avec les marques. Ils s’engagent de n’importe où, sortent de façon imprévisible et ne reviennent que lorsque le sens — et non le message — les attire à nouveau. Ce qui a remplacé le tunnel marketing, c’est quelque chose que les dirigeants sous-estiment encore : la culture.

La culture n’est plus une simple entrée marketing. Elle est devenue le système d’exploitation de la croissance.

Voyons où l’investissement se déplace déjà. Une étude de l’IAB de novembre 2025 prévoit que les dépenses publicitaires dans l’économie des créateurs aux États-Unis atteindront 37 milliards de dollars cette année — croissant environ quatre fois plus vite que la dépense média globale. Près de la moitié des grandes marques considèrent désormais les partenariats avec des créateurs comme un canal obligatoire plutôt que comme une expérimentation.

Ce changement reflète une vérité plus profonde. La demande des consommateurs se forme de plus en plus au sein d’écosystèmes culturels qui obligent à la participation. Une promenade dans un tunnel lors d’un grand événement sportif peut vendre des produits en temps réel. Une franchise de streaming intégrant des marques dans des personnages, des histoires et des conversations sociales peut réinitialiser la pertinence d’une marque du jour au lendemain. Un créateur culturellement fluide peut surpasser un achat média de plusieurs millions de dollars. L’impact est déjà visible. La résurgence soutenue de New Balance — alimentée par son intégration dans le sport, la mode urbaine et la culture des créateurs — a permis à l’entreprise de devenir une entreprise mondiale proche de 8 milliards de dollars, doublant presque son chiffre d’affaires depuis 2020 tout en augmentant considérablement sa pertinence auprès de la génération Z, illustrant comment une stratégie culturelle institutionnalisée peut se traduire directement par des gains de parts de marché durables.

Le Super Bowl représente le test ultime de cette réalité. Il reste la plus grande scène culturelle dans le commerce américain. Mais il expose aussi un écart croissant de capacités. La plupart des entreprises considèrent les moments culturels comme des campagnes. Celles qui gagnent aujourd’hui traitent la culture comme une capacité essentielle de l’entreprise. Des marques comme New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death et Spotify ne comptent pas sur des succès culturels sporadiques. Elles conçoivent leurs organisations pour percevoir en permanence les signaux culturels, créer des expériences culturellement pertinentes, mesurer l’impact en temps réel et faire croître la demande à travers les écosystèmes de produits, de commerce et de communauté.

Cette distinction devient rapidement l’une des lignes de fracture concurrentielles les plus importantes sur les marchés modernes. Au cours des deux dernières décennies, la plupart des efforts de transformation d’entreprise se sont concentrés principalement sur l’efficacité des coûts, les fusions et acquisitions axées sur la croissance et la modernisation digitale. Ces initiatives ont souvent amélioré la productivité et les retours aux actionnaires, mais ont laissé les organisations structurellement peu préparées à des marchés façonnés par une attention fragmentée, des cycles de tendance hyper-accélérés et une création de demande non linéaire.

Trop d’entreprises restent piégées à optimiser des systèmes de croissance obsolètes conçus pour la stabilité, la prévisibilité et l’échelle médiatique plutôt que pour la pertinence, l’agilité et la maîtrise culturelle. Ce décalage explique pourquoi la culture est devenue une priorité au niveau du CEO — et pourquoi les acteurs historiques, avec leurs héritages solides, ont de plus en plus du mal à transformer la notoriété de leur marque en croissance durable.

Les entreprises qui réussissent repensent leurs modèles opérationnels autour de la culture comme moteur stratégique de croissance. Elles brisent les silos entre storytelling et performance, marque et commerce, produit et mise sur le marché, ainsi qu’entre insight et action. Les cycles de décision se raccourcissent. Les équipes sont organisées autour de fandoms, créateurs et moments culturels plutôt que de structures fonctionnelles rigides ou de canaux médiatiques. Les données et analyses suivent les signaux culturels en parallèle des indicateurs de performance traditionnels. Certaines entreprises élèvent même la direction de la culture et du divertissement au niveau du comité exécutif, illustrant à quel point ces capacités sont devenues centrales pour la croissance.

La culture suscite l’attention. Le contenu stimule la participation. Les créateurs renforcent la crédibilité. Le commerce valide la pertinence. Les communautés amplifient la signification — et le cycle recommence. C’est le nouveau moteur de croissance. Ce que j’appelle la roue de la culture — où la croissance se cumule par des boucles de rétroaction, et non par des entonnoirs linéaires.

Les dirigeants qui rejettent la culture comme intangible ou incontrôlable se méprennent sur la façon dont les marchés et les consommateurs d’aujourd’hui se comportent. Les signaux culturels sont parmi les indicateurs précoces les plus puissants de la demande future. Mais capter et agir sur ces signaux nécessite de nouvelles capacités, de nouvelles méthodes de travail à l’échelle de l’entreprise, et souvent de nouveaux partenariats.

La culture ne remplace pas la stratégie. Elle la remodèle dans sa construction et son exécution. Les entreprises qui institutionnalisent la pertinence culturelle captent de plus en plus de parts de marché durables.

L’ironie est que l’avantage culturel devient de plus en plus difficile — et non plus facile — à reproduire. L’intelligence artificielle commodifie rapidement la production et la distribution de contenu. Ce qui reste rare, c’est l’intelligence culturelle institutionnalisée : la capacité organisationnelle à interpréter constamment les signaux culturels et à les convertir en résultats commerciaux évolutifs.

Ces capacités ne peuvent pas être achetées du jour au lendemain ou externalisées indéfiniment. Elles doivent être délibérément intégrées dans le fonctionnement des entreprises. Dans un environnement commercial où les avantages compétitifs traditionnels deviennent de plus en plus fragiles, la culture émerge comme l’un des rares moteurs durables de la valeur de l’entreprise.

Le Super Bowl reste le mégaphone le plus coûteux en affaires. La véritable question stratégique est de savoir quelles entreprises resteront culturellement pertinentes — et économiquement avantagées — longtemps après le coup de sifflet final.

Les opinions exprimées dans les articles de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles de Fortune.

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