Comment les réductions de financement et la pression politique ont failli faire dérailler mon entreprise — et ont remodelé mon leadership

L’écran de mon ordinateur portable brillait plus longtemps que d’habitude, un tableau de finances d’entreprise ouvert devant moi. Je le ressentais dans mon corps avant de le voir dans les chiffres — la pression dans ma poitrine, la respiration qui se bloque lorsque je fais défiler.

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C’était en janvier de l’année dernière, et j’avais réservé ma matinée pour un rituel familier : une vérification régulière de la santé financière de Rosie, l’agence de storytelling à but non lucratif que j’avais construite pendant huit ans. C’était censé me stabiliser et donner le ton pour l’année à venir.

Mais le mois de janvier était différent. Les agences fédérales signalaient déjà des révisions de financement d’envergure. Les organisations de défense des droits civiques recevaient des avertissements discrets de leurs conseillers juridiques. Les partenaires philanthropiques interrompaient leurs conversations en plein milieu, attendant de voir quels enjeux, et quelles voix, pourraient bientôt être considérés comme des passifs dans un paysage politique et juridique en mutation. L’appartement était exceptionnellement calme, mon café à côté refroidi, comme si je me préparais à ce qui allait suivre.

Notre travail n’avait pas toujours semblé aussi fragile. Dès le début, il prospérait parce qu’il était urgent et profondément résonant. Et puis, les chiffres sont tombés.

Les prévisions montraient que mon entreprise allait générer moins de la moitié de ce qu’elle avait l’année précédente. Il n’y avait pas de déclin progressif, pas de courbe d’alerte — juste la connaissance soudaine que le sol sur lequel je me tenais avait disparu.

Dans tout le secteur à but non lucratif, un schéma s’est rapidement dessiné. Les menaces de couper le financement des organisations œuvrant pour les droits civiques, l’immigration, la justice reproductive, la communauté LGBTQ+ et l’équité raciale sont arrivées presque du jour au lendemain. Ce qui a suivi n’était pas le chaos, mais quelque chose de plus délibéré — un resserrement de ce qui pouvait être dit publiquement, pour punir ceux qui prenaient la parole, et pour effacer discrètement des histoires qui devaient être racontées.

Nous avons ressenti l’impact immédiatement. Les contrats ont été suspendus. Les conversations se sont figées. Les décisions ont été repoussées indéfiniment. C’était un effet de refroidissement structurel, ressenti d’abord par les organisations travaillant sur les enjeux que les gens affrontent chaque jour.

Mais ce qui faisait mal n’était pas seulement le coup financier. C’était de voir quelque chose que j’avais construit avec soin commencer à se déchirer. Ce n’était pas juste une entreprise — c’était ma vie. La possibilité que tout cela puisse disparaître s’est installée dans une douleur profonde.

Je m’étais préparée à cette tournure, même si j’espérais qu’elle n’arriverait pas. J’ai fait des calculs, mis de l’argent de côté, resserré mes dépenses, et réduit mon propre salaire en premier pour protéger mon équipe de six personnes. La planification n’a pas apporté de soulagement. Elle a instauré une anxiété constante, façonnée par la connaissance que ce n’était pas seulement une question de moi. La subsistance des autres, et la stabilité de mes enfants, juste après mon divorce, dépendaient de ce qui allait se passer ensuite.

Sous la pression financière se trouvait une vérité plus silencieuse : je portais cela seule. Il n’y avait pas de partenaire dont le revenu pourrait nous stabiliser lorsque le travail ralentissait, personne pour partager le poids quand tout devenait lourd. La responsabilité reposait sur moi. C’était effrayant.

Alors que tout autour de moi commençait à s’effondrer, mon esprit s’est dispersé. Même avec la préparation, je passais en revue des plans de contingence, essayant de tracer toutes les voies possibles pour préserver notre vie. Où pourrais-je réduire ? Que pourrais-je faire pour nous maintenir stables ? Les questions se multipliaient, chacune guidée par le même instinct de protection et de survie.

Dans cette spirale, mon attention s’est concentrée sur la gestion des dégâts. Mais en tenant ma propre peur en même temps que ce que je voyais plus largement, quelque chose d’autre est apparu. La pression de rester silencieuse — de se retirer, d’adoucir le langage, ou de me faire plus petite — n’était pas accidentelle. Et la réponse, j’ai compris, ne consistait peut-être pas à fuir ou à me contorsionner pour la sécurité, mais à faire confiance à ce que je savais et à rester fidèle.

Au cours de cette année, nous avons écouté plus profondément et sommes devenus plus clairs sur ce qui était essentiel, et plus créatifs dans notre façon d’avancer. Nous avons continué à raconter des histoires que de nombreuses institutions évitaient discrètement, même si les risques augmentaient. Un an plus tard, mon entreprise est plus petite, mais en bonne santé. Les revenus ont rebondi, et une vision plus précise de ce qui est nécessaire — et de ce que nous pouvons offrir — a permis à notre travail d’aller plus loin que ce que nous avions prévu, dans de nouveaux partenariats, des collaborations plus profondes, et des espaces que nous n’aurions jamais atteints auparavant. Il est devenu évident que lorsque les gens refusent de disparaître, le bon travail ne se contente pas de survivre — il grandit au-delà de ce que nous avions imaginé.

Des moments comme celui-ci ont une façon de réduire le leadership à l’essentiel. Il ne s’agit pas de faire bonne figure ou de maintenir la tête hors de l’eau — c’est une question de courage : la volonté de rester visible, de dire la vérité, et de rester fidèle à nos valeurs quand la peur fait tout pour nous disperser.

Adrianne Wright
Fondatrice et PDG, Rosie

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