Strategy創設者兼会長のマイケル・セイラー氏は、「What Bitcoin Did」ポッドキャストでのインタビューで、ビットコインの根本的な勝利を言い換えるなら、短期的な価格変動ではなく、制度的・基盤的な採用にあると強調した。その主張は、2025年が加速させた複数の構造的変化にその根拠を置いている。容易ではない進展だからこそ、その意味は重大なのだ。## 「容易に見える成功の背後」—2025年に相次いだ制度的進展セイラー氏は2025年が歴史的な躍進の年だったと指摘する。その進展の容易ではない側面を理解するには、彼自身の経験から始める必要がある。2020年にビットコインを購入した際、保険会社は彼の保険契約を解除した。バランスシートに数百億ドルの資産があっても、4000万ドルの保険をかける余裕が無いという矛盾した状況に直面した。4年間、この問題は解決されなかった。2025年、この容易ではないと思われた状況が一転した。保険適用が復活し、公正価値会計の導入により利益計上が可能になった。政府の積極的なガイダンスにより、未実現キャピタルゲイン税の問題も解決された。これらの変化は単なる手続きではなく、ビットコインをデジタル商品として公式に認知したことの言い換え表現でもある。さらに、米国の主要銀行がビットコイン担保融資を開始・計画し、財務省も銀行の暗号資産保有について前向きな指針を示した。CFTC委員長とSEC委員長も支持を表明し、CMEではデリバティブ市場の商業化が進行中だ。これらの制度的基盤がなければ、企業による大規模な採用は容易ではなかったであろう。2024年末にはバランスシートにビットコインを保有する企業は30～60社程度だったが、2025年末までにその数は約200社に達した。この加速度的な増加は、制度的環境の整備がいかに重要であるかを物語っている。## 短期価格は言い換えれば「雑音」—セイラー氏が強調する長期視点セイラー氏の主張を言い換えると、短期的な価格予測に執着することは本質を見失うということだ。ビットコインは95日前に最高値を更新したにもかかわらず、その直後の価格変動について失望する声が聞かれる。セイラー氏はこれを「コミュニティの短期的な記憶」と表現し、過去1万年の歴史的変化は典型的に10年単位の献身を必要としたと指摘する。言い換えるなら、ビットコインの商業化が目標であれば、10週間や10ヶ月単位での評価は無意味だということだ。4年間の移動平均線で見れば、ビットコインのパフォーマンスは非常に強気な傾向を示している。過去90日間は、先見の明のある投資家にとって、ビットコイン買い増しの絶好の機会だったと言える。これは、容易な判断ではなく、構造的な理解に基づく長期的な選択なのだ。業界は正しい方向に進んでいる。ネットワークも正しい方向に進んでいる。容易な結論ではなく、複雑なファンダメンタルズの分析に基づいた見方である。## ビットコイン保有企業を言い換えると「デジタル資本の采用企業」セイラー氏は、ビットコインを購入する企業を批判する見方を言い換えるなら、それは合理的な経営判断への無理解だということだ。例えば、年間1000万ドルの損失を出している企業が、バランスシート上に1億ドル相当のビットコインを保有し、3000万ドルのキャピタルゲインを生み出しているとしよう。この場合、企業の何を批判するのか。批判の焦点は容易に移るべきだ。ビットコインの購入ではなく、継続的な損失の改善にあるべきなのだ。ビットコインを保有する企業は、言い換えれば電力インフラを保有する工場に等しい。それは投機商品ではなく、生産性向上のためのツールである。電気があらゆる機械を動かす普遍的な資本であるように、ビットコインはデジタル時代の普遍的な資本なのだ。世界には4億の企業が存在する。なぜそのすべてがビットコインの采用者になることは容易ではないと考えるのか。セイラー氏の論理では、この問いへの答えは明確である。赤字企業にとってビットコイン保有はバランスシート改善をもたらし、利益を上げている企業にとっては収益増大につながる。つまり、企業がビットコインを購入する行為は、容易な投機ではなく、合理的な資本戦略の言い換えなのだ。## デジタルクレジット市場は容易に飽和できない—Strategyの壮大な構想セイラー氏はStrategyが銀行業には興味がないと言い換えることで、同社の本質を明確にしている。Strategyの事業は理論上、ほぼ無限に拡大できる。STRC（ストレック・ディファード・デジタル・クレジット）という商品を通じて、米国債市場の10%を獲得できれば、それは10兆ドルの市場規模になるという。このような潜在市場規模は容易には飽和しない。シニアクレジット市場、コーポレートクレジット市場、デリバティブ市場など、従来の金融市場と比較しても、ビットコインを担保とした市場はほぼ未開拓だ。言い換えるなら、Strategyが追求するデジタルクレジット市場はパイの再配分ではなく、市場そのものの創造なのだ。セイラー氏の経営哲学は単純だ。ビットコインはデジタル資本であり、Strategyはデジタルクレジットである。この分業関係により、同社は集中力を失わずに世界最高のデジタルクレジット商品を追求できる。ドル準備金を積み重ねるのは、信用市場における企業の信用力を高めるための戦略である。信用投資家はボラティリティを嫌うため、ビットコインの保有量を増やすのではなく、ドル準備金を増やすことで、商品の信用度を言い換えて高めるのだ。企業価値は事業運営に基づいて決まるべきであり、その価値は企業が現在何をしているかだけでなく、将来何ができるかによっても左右される。デジタルクレジット市場が世界通貨システムに統合される可能性を考えれば、その成長可能性は容易には限定されない。これが、セイラー氏がStrategyの長期的な視点を言い換えて説明する理由なのだ。
セイラー氏が言い換える「ビットコインの真の勝利」—容易ではない制度採用への道のり
Strategy創設者兼会長のマイケル・セイラー氏は、「What Bitcoin Did」ポッドキャストでのインタビューで、ビットコインの根本的な勝利を言い換えるなら、短期的な価格変動ではなく、制度的・基盤的な採用にあると強調した。その主張は、2025年が加速させた複数の構造的変化にその根拠を置いている。容易ではない進展だからこそ、その意味は重大なのだ。
「容易に見える成功の背後」—2025年に相次いだ制度的進展
セイラー氏は2025年が歴史的な躍進の年だったと指摘する。その進展の容易ではない側面を理解するには、彼自身の経験から始める必要がある。2020年にビットコインを購入した際、保険会社は彼の保険契約を解除した。バランスシートに数百億ドルの資産があっても、4000万ドルの保険をかける余裕が無いという矛盾した状況に直面した。4年間、この問題は解決されなかった。
2025年、この容易ではないと思われた状況が一転した。保険適用が復活し、公正価値会計の導入により利益計上が可能になった。政府の積極的なガイダンスにより、未実現キャピタルゲイン税の問題も解決された。これらの変化は単なる手続きではなく、ビットコインをデジタル商品として公式に認知したことの言い換え表現でもある。
さらに、米国の主要銀行がビットコイン担保融資を開始・計画し、財務省も銀行の暗号資産保有について前向きな指針を示した。CFTC委員長とSEC委員長も支持を表明し、CMEではデリバティブ市場の商業化が進行中だ。これらの制度的基盤がなければ、企業による大規模な採用は容易ではなかったであろう。
2024年末にはバランスシートにビットコインを保有する企業は30～60社程度だったが、2025年末までにその数は約200社に達した。この加速度的な増加は、制度的環境の整備がいかに重要であるかを物語っている。
短期価格は言い換えれば「雑音」—セイラー氏が強調する長期視点
セイラー氏の主張を言い換えると、短期的な価格予測に執着することは本質を見失うということだ。ビットコインは95日前に最高値を更新したにもかかわらず、その直後の価格変動について失望する声が聞かれる。セイラー氏はこれを「コミュニティの短期的な記憶」と表現し、過去1万年の歴史的変化は典型的に10年単位の献身を必要としたと指摘する。
言い換えるなら、ビットコインの商業化が目標であれば、10週間や10ヶ月単位での評価は無意味だということだ。4年間の移動平均線で見れば、ビットコインのパフォーマンスは非常に強気な傾向を示している。過去90日間は、先見の明のある投資家にとって、ビットコイン買い増しの絶好の機会だったと言える。これは、容易な判断ではなく、構造的な理解に基づく長期的な選択なのだ。
業界は正しい方向に進んでいる。ネットワークも正しい方向に進んでいる。容易な結論ではなく、複雑なファンダメンタルズの分析に基づいた見方である。
ビットコイン保有企業を言い換えると「デジタル資本の采用企業」
セイラー氏は、ビットコインを購入する企業を批判する見方を言い換えるなら、それは合理的な経営判断への無理解だということだ。例えば、年間1000万ドルの損失を出している企業が、バランスシート上に1億ドル相当のビットコインを保有し、3000万ドルのキャピタルゲインを生み出しているとしよう。この場合、企業の何を批判するのか。批判の焦点は容易に移るべきだ。ビットコインの購入ではなく、継続的な損失の改善にあるべきなのだ。
ビットコインを保有する企業は、言い換えれば電力インフラを保有する工場に等しい。それは投機商品ではなく、生産性向上のためのツールである。電気があらゆる機械を動かす普遍的な資本であるように、ビットコインはデジタル時代の普遍的な資本なのだ。世界には4億の企業が存在する。なぜそのすべてがビットコインの采用者になることは容易ではないと考えるのか。セイラー氏の論理では、この問いへの答えは明確である。
赤字企業にとってビットコイン保有はバランスシート改善をもたらし、利益を上げている企業にとっては収益増大につながる。つまり、企業がビットコインを購入する行為は、容易な投機ではなく、合理的な資本戦略の言い換えなのだ。
デジタルクレジット市場は容易に飽和できない—Strategyの壮大な構想
セイラー氏はStrategyが銀行業には興味がないと言い換えることで、同社の本質を明確にしている。Strategyの事業は理論上、ほぼ無限に拡大できる。STRC（ストレック・ディファード・デジタル・クレジット）という商品を通じて、米国債市場の10%を獲得できれば、それは10兆ドルの市場規模になるという。
このような潜在市場規模は容易には飽和しない。シニアクレジット市場、コーポレートクレジット市場、デリバティブ市場など、従来の金融市場と比較しても、ビットコインを担保とした市場はほぼ未開拓だ。言い換えるなら、Strategyが追求するデジタルクレジット市場はパイの再配分ではなく、市場そのものの創造なのだ。
セイラー氏の経営哲学は単純だ。ビットコインはデジタル資本であり、Strategyはデジタルクレジットである。この分業関係により、同社は集中力を失わずに世界最高のデジタルクレジット商品を追求できる。ドル準備金を積み重ねるのは、信用市場における企業の信用力を高めるための戦略である。信用投資家はボラティリティを嫌うため、ビットコインの保有量を増やすのではなく、ドル準備金を増やすことで、商品の信用度を言い換えて高めるのだ。
企業価値は事業運営に基づいて決まるべきであり、その価値は企業が現在何をしているかだけでなく、将来何ができるかによっても左右される。デジタルクレジット市場が世界通貨システムに統合される可能性を考えれば、その成長可能性は容易には限定されない。これが、セイラー氏がStrategyの長期的な視点を言い換えて説明する理由なのだ。