今年のスーパーボウルは、顕著な現実を浮き彫りにしました。企業はしばしば持続可能な組織能力を欠きながらも、文化的な関連性のために史上最高額を投じる意欲を見せているのです。おすすめ動画* * *視聴者数は昨年の1億2700万人超の米国観客に匹敵すると予測されており、昨日のスーパーボウルLXは、シーホークスとペイトリオッツがフィールドに立ち、バッド・バニーが世界的な話題を支配するハーフタイムパフォーマンスを行う中、圧倒的な注目を集めるイベントの力を再確認させました。ブランドはNBCユニバーサルにわずか30秒の放送時間に最大1000万ドルを支払い、世界で最も高価な広告枠を獲得しました。約40％の広告主は初めてのスーパーボウル参加者であり、企業が文化的な可視性を積極的に追求していることを示しています — しかし、多くの組織は依然として文化的瞬間を持続的な成長に結びつけることに苦労しています。数時間の間、その投資はマーケターが望んだ通りの結果をもたらしました：注目、話題性、そしてバイラルなエンゲージメントです。しかし、多くの企業にとって、その後の数日間は予測通りの現実を明らかにします。文化的な勢いは衰え、売上の一時的な上昇も終わりを迎えます。経営陣は、なぜ世界最大のマーケティング舞台が持続的な成長をもたらさないのかと問い続けるのです。その答えは、クリエイティブの質やメディアのリーチの広さにはほとんど関係ありません。より深い構造的な問題を反映しています。ほとんどの企業は、文化的な関連性を持続可能な経済的価値に変換するための能力を構築していないのです。何十年も前、企業は成長は予測可能な公式に従うと信じていました：認知、検討、転換。マーケティングファネルは市場と消費者をコントロール可能に感じさせていました。しかし、その時代は終わりました。それを支えていたインフラ—クッキー、安定したオーディエンス、リニアメディアの消費—は崩壊しつつあります。注目は今やクリエイター、プラットフォーム、コミュニティ、アルゴリズムに分散しています。パーソナライゼーション技術は非常に正確にコンテンツを配信しますが、スケールで共有され持続的な需要を生み出すことは稀です。同時に、トレンドサイクルは劇的に加速し、消費者のブランドとの関わり方を変えています。彼らはどこからでも関わり、予測不可能に退出し、意味—メッセージではなく—が彼らを引き戻すときだけ戻ってきます。マーケティングファネルに代わるものは、経営者がまだ過小評価しているものです：文化です。文化はもはやマーケティングの入力ではありません。それは成長のオペレーティングシステムとなっています。既に投資が動いている場所を考えてみてください。2025年11月のIAB調査によると、米国のクリエイターエコノミーの広告支出は今年370億ドルに達し、全体のメディア支出の約4倍の速度で成長しています。主要ブランドのほぼ半数は、今やクリエイターパートナーシップを試験的なチャネルではなく、必須のチャネルとして扱っています。この変化は、より深い真実を反映しています。消費者の需要は、参加を促す文化的エコシステムの中でますます形成されているのです。主要なスポーツイベント中のトンネルウォークはリアルタイムで商品を完売させることができ、ブランドをキャラクターやストーリー、ソーシャル会話に統合したストリーミングフランチャイズは、一夜にしてブランドの関連性をリセットできます。文化に精通したクリエイターは、数百万ドルのメディア購入よりも優れた成果を出すことができるのです。その効果はすでに見えています。ニューバランスの持続的な復活は、スポーツ、ストリートウェア、クリエイター文化への統合によって推進され、2020年以来ほぼ2倍の規模の約80億ドルのグローバルビジネスに成長し、Z世代との関連性を大きく高めています。これは、制度化された文化戦略が持続的な市場シェアの獲得に直接つながることを示しています。スーパーボウルは、この現実の究極の試練です。アメリカの商業において最大の文化的舞台であり続けています。しかし、同時に能力の格差も浮き彫りにしています。ほとんどの企業は文化的瞬間をキャンペーンとして扱っています。今日勝者となる企業は、文化をコアな企業能力として扱っています。ニューバランス、アメリカンイーグル、ギャップ、セフォラ、リキッド・デス、スポーティファイなどのブランドは、散発的な文化的ヒットに頼るのではなく、文化的シグナルを継続的に感知し、文化的に共鳴する体験を創出し、リアルタイムで影響を測定し、商品、コマース、コミュニティエコシステム全体で需要を拡大する組織を設計しています。この違いは、現代市場において最も重要な競争の溝の一つになりつつあります。過去20年間、多くの企業の変革努力は、コスト効率、規模を重視した合併・買収、デジタル近代化に偏ってきました。これらの取り組みは生産性や株主リターンを向上させましたが、断片化した注目、超高速のトレンドサイクル、非線形の需要創出に対応できる構造的な準備は不十分でした。多くの企業は、安定性や予測可能性、メディア規模に合わせて設計された旧式の成長システムの最適化にとらわれ続けています。これが、文化がCEOレベルの優先事項となり、強固なレガシーを持つ既存企業がブランド認知を持続的な成長に変換するのに苦労している理由です。勝ち残る企業は、文化を戦略的成長エンジンとして組み込むために運営モデルを再設計しています。ストーリーテリングとパフォーマンス、ブランドとコマース、商品と市場投入、インサイトとアクションの間のサイロを崩し、意思決定サイクルを短縮しています。チームは、堅苦しい機能別構造やメディアチャネルではなく、ファンダム、クリエイター、文化的瞬間を軸に編成されています。データと分析は、従来のパフォーマンス指標とともに文化的シグナルを追跡しています。一部の企業は、文化とエンターテインメントのリーダーシップをC-suiteに昇格させており、これらの能力が成長にとっていかに中心的な役割を果たしているかを示しています。文化は注目を喚起し、コンテンツは参加を促進します。クリエイターは信頼性を高め、コマースは関連性を検証し、コミュニティは意味を増幅させます—そしてサイクルは繰り返されるのです。これが新しい成長エンジンです。私が「カルチャーフライホイール」と呼ぶもので、成長はフィードバックループを通じて複利的に増加し、線形のファネルではありません。文化を無形または制御不能とみなす経営者は、今日の市場と消費者の行動を誤解しています。文化的シグナルは、将来の需要の最も強力な早期指標の一つです。しかし、それらのシグナルを捉え、行動に移すには、新たな能力、新しい働き方、そしてしばしば新しいパートナーシップが必要です。文化は戦略を置き換えるものではありません。それは戦略の構築と実行の仕方を再形成します。文化的な関連性を制度化した企業は、持続的な市場シェアをより多く獲得しています。皮肉なことに、文化的優位性はますます模倣しにくくなっています。人工知能はコンテンツ制作と配信を急速に商品化しています。残る希少資源は、文化的シグナルを一貫して解釈し、ビジネス成果に変換できる組織的な文化知性です。これらの能力は、一夜にして購入したり、アウトソースしたりできるものではありません。意図的に企業の運営に組み込む必要があります。従来の競争優位性がますます脆弱になるビジネス環境において、文化は企業価値の持続的な推進力の中で数少ない堅牢なドライバーの一つとして浮上しています。スーパーボウルは、依然としてビジネスにおける最も高価なメガホンです。本当の戦略的な問いは、どの企業が最後のホイッスルの後も文化的に関連性を保ち、商業的に優位に立ち続けるのかということです。_Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解のみであり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映しているわけではありません。_**2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットにご参加ください。職場革新の次の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を再定義するのかを探ります。今すぐ登録してください。
スーパーボウルは企業戦略における危険なギャップを明らかにする
今年のスーパーボウルは、顕著な現実を浮き彫りにしました。企業はしばしば持続可能な組織能力を欠きながらも、文化的な関連性のために史上最高額を投じる意欲を見せているのです。
おすすめ動画
視聴者数は昨年の1億2700万人超の米国観客に匹敵すると予測されており、昨日のスーパーボウルLXは、シーホークスとペイトリオッツがフィールドに立ち、バッド・バニーが世界的な話題を支配するハーフタイムパフォーマンスを行う中、圧倒的な注目を集めるイベントの力を再確認させました。ブランドはNBCユニバーサルにわずか30秒の放送時間に最大1000万ドルを支払い、世界で最も高価な広告枠を獲得しました。約40％の広告主は初めてのスーパーボウル参加者であり、企業が文化的な可視性を積極的に追求していることを示しています — しかし、多くの組織は依然として文化的瞬間を持続的な成長に結びつけることに苦労しています。
数時間の間、その投資はマーケターが望んだ通りの結果をもたらしました：注目、話題性、そしてバイラルなエンゲージメントです。
しかし、多くの企業にとって、その後の数日間は予測通りの現実を明らかにします。文化的な勢いは衰え、売上の一時的な上昇も終わりを迎えます。経営陣は、なぜ世界最大のマーケティング舞台が持続的な成長をもたらさないのかと問い続けるのです。
その答えは、クリエイティブの質やメディアのリーチの広さにはほとんど関係ありません。より深い構造的な問題を反映しています。ほとんどの企業は、文化的な関連性を持続可能な経済的価値に変換するための能力を構築していないのです。
何十年も前、企業は成長は予測可能な公式に従うと信じていました：認知、検討、転換。マーケティングファネルは市場と消費者をコントロール可能に感じさせていました。しかし、その時代は終わりました。
それを支えていたインフラ—クッキー、安定したオーディエンス、リニアメディアの消費—は崩壊しつつあります。注目は今やクリエイター、プラットフォーム、コミュニティ、アルゴリズムに分散しています。パーソナライゼーション技術は非常に正確にコンテンツを配信しますが、スケールで共有され持続的な需要を生み出すことは稀です。
同時に、トレンドサイクルは劇的に加速し、消費者のブランドとの関わり方を変えています。彼らはどこからでも関わり、予測不可能に退出し、意味—メッセージではなく—が彼らを引き戻すときだけ戻ってきます。マーケティングファネルに代わるものは、経営者がまだ過小評価しているものです：文化です。
文化はもはやマーケティングの入力ではありません。それは成長のオペレーティングシステムとなっています。
既に投資が動いている場所を考えてみてください。2025年11月のIAB調査によると、米国のクリエイターエコノミーの広告支出は今年370億ドルに達し、全体のメディア支出の約4倍の速度で成長しています。主要ブランドのほぼ半数は、今やクリエイターパートナーシップを試験的なチャネルではなく、必須のチャネルとして扱っています。
この変化は、より深い真実を反映しています。消費者の需要は、参加を促す文化的エコシステムの中でますます形成されているのです。主要なスポーツイベント中のトンネルウォークはリアルタイムで商品を完売させることができ、ブランドをキャラクターやストーリー、ソーシャル会話に統合したストリーミングフランチャイズは、一夜にしてブランドの関連性をリセットできます。文化に精通したクリエイターは、数百万ドルのメディア購入よりも優れた成果を出すことができるのです。その効果はすでに見えています。ニューバランスの持続的な復活は、スポーツ、ストリートウェア、クリエイター文化への統合によって推進され、2020年以来ほぼ2倍の規模の約80億ドルのグローバルビジネスに成長し、Z世代との関連性を大きく高めています。これは、制度化された文化戦略が持続的な市場シェアの獲得に直接つながることを示しています。
スーパーボウルは、この現実の究極の試練です。アメリカの商業において最大の文化的舞台であり続けています。しかし、同時に能力の格差も浮き彫りにしています。ほとんどの企業は文化的瞬間をキャンペーンとして扱っています。今日勝者となる企業は、文化をコアな企業能力として扱っています。ニューバランス、アメリカンイーグル、ギャップ、セフォラ、リキッド・デス、スポーティファイなどのブランドは、散発的な文化的ヒットに頼るのではなく、文化的シグナルを継続的に感知し、文化的に共鳴する体験を創出し、リアルタイムで影響を測定し、商品、コマース、コミュニティエコシステム全体で需要を拡大する組織を設計しています。
この違いは、現代市場において最も重要な競争の溝の一つになりつつあります。過去20年間、多くの企業の変革努力は、コスト効率、規模を重視した合併・買収、デジタル近代化に偏ってきました。これらの取り組みは生産性や株主リターンを向上させましたが、断片化した注目、超高速のトレンドサイクル、非線形の需要創出に対応できる構造的な準備は不十分でした。
多くの企業は、安定性や予測可能性、メディア規模に合わせて設計された旧式の成長システムの最適化にとらわれ続けています。これが、文化がCEOレベルの優先事項となり、強固なレガシーを持つ既存企業がブランド認知を持続的な成長に変換するのに苦労している理由です。
勝ち残る企業は、文化を戦略的成長エンジンとして組み込むために運営モデルを再設計しています。ストーリーテリングとパフォーマンス、ブランドとコマース、商品と市場投入、インサイトとアクションの間のサイロを崩し、意思決定サイクルを短縮しています。チームは、堅苦しい機能別構造やメディアチャネルではなく、ファンダム、クリエイター、文化的瞬間を軸に編成されています。データと分析は、従来のパフォーマンス指標とともに文化的シグナルを追跡しています。一部の企業は、文化とエンターテインメントのリーダーシップをC-suiteに昇格させており、これらの能力が成長にとっていかに中心的な役割を果たしているかを示しています。
文化は注目を喚起し、コンテンツは参加を促進します。クリエイターは信頼性を高め、コマースは関連性を検証し、コミュニティは意味を増幅させます—そしてサイクルは繰り返されるのです。これが新しい成長エンジンです。私が「カルチャーフライホイール」と呼ぶもので、成長はフィードバックループを通じて複利的に増加し、線形のファネルではありません。
文化を無形または制御不能とみなす経営者は、今日の市場と消費者の行動を誤解しています。文化的シグナルは、将来の需要の最も強力な早期指標の一つです。しかし、それらのシグナルを捉え、行動に移すには、新たな能力、新しい働き方、そしてしばしば新しいパートナーシップが必要です。
文化は戦略を置き換えるものではありません。それは戦略の構築と実行の仕方を再形成します。文化的な関連性を制度化した企業は、持続的な市場シェアをより多く獲得しています。
皮肉なことに、文化的優位性はますます模倣しにくくなっています。人工知能はコンテンツ制作と配信を急速に商品化しています。残る希少資源は、文化的シグナルを一貫して解釈し、ビジネス成果に変換できる組織的な文化知性です。
これらの能力は、一夜にして購入したり、アウトソースしたりできるものではありません。意図的に企業の運営に組み込む必要があります。従来の競争優位性がますます脆弱になるビジネス環境において、文化は企業価値の持続的な推進力の中で数少ない堅牢なドライバーの一つとして浮上しています。
スーパーボウルは、依然としてビジネスにおける最も高価なメガホンです。本当の戦略的な問いは、どの企業が最後のホイッスルの後も文化的に関連性を保ち、商業的に優位に立ち続けるのかということです。
Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解のみであり、必ずしもFortuneの意見や信念を反映しているわけではありません。
**2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットにご参加ください。職場革新の次の時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を再定義するのかを探ります。今すぐ登録してください。