22歳でわずか25万ドルと音楽学位を携えてインドにやってきたベルツ・ミューラーは、一つの型破りな信念を胸に抱いていた：インド人にはインド風ブリトーは必要ない。彼らが必要としていたのは本物のブリトーだった。今日、35歳になった彼は、13年にわたるインドでの経験を経て、インドで繁栄する特定の起業家像の生き証人となっている。アメリカの野望とマルワディのビジネス規律を融合させたタイプだ。著名なCEOはかつてミューラーを「アメリカン・マルワディ」と呼び、その表現を彼は非常に喜んだ。これは非常に適切な表現だ。Zohoの創業者クマール・ヴェンブは補足としてこう述べている：「ベルツ、あなたを好きな理由は、あなたが基本的に中産階級のインド人だからだ。」これらはインドのビジネス界では軽い言葉ではなく、最高の賛辞の一つだ。それは、西洋の厳格さとインドの倹約、長期的思考、家族志向の価値観が稀に融合した証だ。カリフォルニア・ブリトーは現在100店舗超、売上高は20億ルピーを突破し、ミューラーの歩みは、マルワディの原則—自己資本主義、品質へのこだわり、持続可能な利益率—がいかにして最も「外国風」の料理コンセプトさえもインドで再構築できるかを示している。## 常識を打ち破った確信ミューラーが最初にブリトーのアイデアを提案したとき、常識は一つにまとまっていた：すべてをインド化しなければならない。パニールを加える。スパイスのレベルを調整する。ティッカマサラを導入する。どの戦略書も同じ解決策を示していた—適応するか死ぬかだ。しかし、ミューラーはそれらすべてを無視した。「唯一の前提は、私たちが商品をインド化する必要があるということだった。それは間違った前提だった」と彼は振り返る。彼の証拠は？純粋な直感と経験の結びつきだ。「メキシコに行くと、食べ物があって、その味が自分のレストランよりも好きになる。もしそれが好きなら、今やっていることよりもそちらに近づけるべきだと思う。」13年後、彼の頑なな妥協拒否は先見の明のように見える。マクドナルドは長期的な視点でのマクアローティッキ戦略の影響に苦しみ、一部では戦略的に早すぎたと考えられる決定を下したが、カリフォルニア・ブリトーは、誠実に実行された本格的な料理に対してインド人が持つ食欲を証明した。教訓は明白：市場はインド化された料理を必要としていない。本当に良い料理を求めているのだ。マルワディのビジネス知恵はこの違いを理解している：多くのことを適当にやるよりも、一つのことを卓越して行う方が良い。## サプライチェーンへのこだわり：なぜミューラーは自らアボカドを育てるのか次の柱は、異例の方向性を示す：後方統合だ。カリフォルニア・ブリトーはアボカドを仕入れるだけでなく、自ら育てている。同じことがトマティーヨにも言える。単にサプライヤーを見つけて終わるのではなく、ミューラーは自らの信念に従い、品質基準を保証できるサプライチェーンの構築に取り組んだ。「私はひどい仕事をするのが嫌いだ。本当に良い仕事をしたい。そう決めた時点で、長く続けるつもりだと決心した」と彼は説明する。「農業は常に長期的な事業だ。アボカドの木は実をつけるまでに五年かかる。そこに精神的にコミットしたら、それが最も論理的なステップだった。」この決断は、長期投資を優先するマルワディのビジネス思考を体現している。ほかの創業者ならメニューを調整したり輸入に頼ったりしたかもしれないが、ミューラーはインフラを構築する道を選んだ。五年かかるアボカドの木（途中で象に踏み荒らされたこともある）には、より深い意味がある—市場の制約に縛られないという拒否の意思だ。この戦略は成功した。ミューラーがトマティーヨの栽培についてのバイラル動画を投稿すると、数日以内にInstagramで400人の農家から連絡があった。現在、カリフォルニア・ブリトーは北インドを中心に10〜15の農家と提携し、原料を育てている。ミューラーのInstagram上の農家起業家に関する観察は、もう一つの洞察を示す：誠実に何かを築けば、そのエコシステムはあなたの周りで再編される。## マルワディ経済学：ハイパーグロースよりも利益性ここで、ミューラーのビジネス哲学はスタートアップの正統性と明確に対立する。カリフォルニア・ブリトーは店舗ごとのEBITDAマージン約15％を維持している—これは、ベンチャー資金を投入してハイパーグロースを追求するチェーンにとってはやや古風に映る数字だ。なぜ彼は持続可能な利益率を選び、積極的な拡大を控えるのかと尋ねると、ミューラーの答えはマルワディの思考を明確に示す：「わからない。たくさん店舗を開けることもできるだろう。でも、どこかを開けば何か新しいことを学べる。既存の従業員から店舗マネージャーを育てたい。それがずっと良い。もし急成長を狙って店舗数を増やすと、既存の店舗に手が回らなくなる。」要するに、マルワディの枠組みでは、既存の強みを捨てて成長を追い求めることはしない。戦略は、半分は新店舗の開設に集中し、もう半分は既存店の改善に努めることを求める。この努力の分散—ミューラーが「すべての側面に取り組む、ただ一つに狂うのではなく」と呼ぶ—は、シリコンバレーのユニット成長指標への執着とは対極にある。「ユニット数だ。誰でも300店、500店を開けることはできる」とミューラーはあしらう。これは謙遜ではなく、マルワディ流の現実主義だ。規模はユニットの経済性や運営の卓越性ほど重要ではない。ほかのQSR創業者が拡大発表を喜ぶ中、ミューラーは静かに既存店の最適化に取り組んでいる。## アグリゲーターの罠：依存と幻想のない現実現在、カリフォルニア・ブリトーの売上の60％はSwiggyとZomatoを通じている。これらのプラットフォームは避けられない販路だが、ミューラーはそのコストについて冷静だ：「多分ちょっと高いと思う。彼らの仕事はそんなに効率的じゃない。」彼の分析は明快だ：これらのアグリゲーターの企業運営コストは過剰な可能性がある。Rapidoのように、非常に効率的なコスト構造を持つ競合の登場は、コスト最適化の余地を示唆している。それでも、ミューラーは自前の配送網を構築する誘惑には抗ってきた—それはドミノ・ピザが長年にわたり「ピザを作る物流会社」として位置づけられたことと似ている。ピザ会社でありながら物流に特化したのだ。彼はこう指摘する：「それは単に会社のDNAの違いだ。彼らの強みは物流で、私たちの強みは新鮮な食材を店で提供することだ。」これはもう一つのマルワディ原則だ：自分の得意分野を知り、それに集中し続けること。垂直統合は、ただの自己満足に過ぎないとミューラーは考える。アグリゲーターはなくならないと受け入れつつ、競争が最終的に最適化を促すと確信している。この現実主義は、創業者の物語にはあまり見られない。## ビッグな視点：長期的ビジョン5年後の成功について尋ねると、ミューラーは店舗数や資金調達ラウンドには触れず、インドの食品大手ハルディラムを基準に語る。ハルディラムは、インドの食品市場で直接競争し、単位あたりの売上高を飛躍的に伸ばした。「もしあのレベルに到達できれば… それは素晴らしいレストランを持つことだ。インドの料理と競争し、良い仕事をした結果だ」と彼は説明する。「メキシコ料理の核は、新鮮な野菜と米、それにソースの風味だ。これらは日常的な食べ物であり、理論上そのレベルに到達できる。そうなれば素晴らしいことだ。」これはビッグピクチャーを長期的に見据えたマルワディの思考だ：インド最大の食品企業と比較しても遜色ないレベルを目指すが、そのためには卓越性が必要だと認識している。ミューラーのビジョンは、500店舗を開くことではなく、効率的で評価される店舗を築き、その数よりも質と利益性を重視することだ。Tier IIやIIIの町への展開も視野に入れているが、まずはコア市場の飽和を待つ。段階的に深く根を張りながら広げるというマルワディの原則を反映している。## 創業者の正直な自己評価ミューラーは、カリフォルニア・ブリトーの最初の5年間について振り返り、創業者としての自己認識の教科書とも言える見解を示す。最大の失敗は？「あまりに早く店舗を増やしすぎたことだ。2年目にはおそらく5店舗を急いで開きすぎた。」もう一つの失敗は、マーケティングを全く行わなかったことだ。これは今では戦略的にナイーブだったと認めているが、その時点では商品も十分に成熟していなかった。「良かったけど、最高レベルではなかった」と彼は素直に認める。完璧ではないことを認めつつも、前進の方向性に自信を持ち続ける—これは自己批判ではなく、マルワディの特性だ。まず品質を築き、その後に規模を拡大する。カリフォルニア・ブリトーは、慎重に上昇を続ける中で、ミューラーはますます逆文化的なビジネス哲学を体現している。バイラル成長やベンチャーキャピタルのスケールアップ文化、ハイパーグロース指標に執着する時代にあって、彼は違う道を選んだ：資金調達ではなく自己資本、爆発的な拡大ではなく利益性、メニューのローカライズではなく素材の質、短期的なユニット経済性ではなく長期的なビジョンを重視している。彼の成功は、その規律が市場に報われる可能性を示唆している。スタートアップの傍観者たちへの教訓は明白だ：最も革新的な戦略は、時に最も保守的なものだ—一つのことに集中し、それを卓越させ、持続可能な利益を築き、最終的には質の高さが攻撃性に勝ると信じることだ。
マルワディ・ブループリント：バート・ミューラーがカリフォルニア・ブリトーをインドで最も成長している新鮮なメキシカンチェーンに育て上げた方法
22歳でわずか25万ドルと音楽学位を携えてインドにやってきたベルツ・ミューラーは、一つの型破りな信念を胸に抱いていた：インド人にはインド風ブリトーは必要ない。彼らが必要としていたのは本物のブリトーだった。今日、35歳になった彼は、13年にわたるインドでの経験を経て、インドで繁栄する特定の起業家像の生き証人となっている。アメリカの野望とマルワディのビジネス規律を融合させたタイプだ。
著名なCEOはかつてミューラーを「アメリカン・マルワディ」と呼び、その表現を彼は非常に喜んだ。これは非常に適切な表現だ。Zohoの創業者クマール・ヴェンブは補足としてこう述べている：「ベルツ、あなたを好きな理由は、あなたが基本的に中産階級のインド人だからだ。」これらはインドのビジネス界では軽い言葉ではなく、最高の賛辞の一つだ。それは、西洋の厳格さとインドの倹約、長期的思考、家族志向の価値観が稀に融合した証だ。カリフォルニア・ブリトーは現在100店舗超、売上高は20億ルピーを突破し、ミューラーの歩みは、マルワディの原則—自己資本主義、品質へのこだわり、持続可能な利益率—がいかにして最も「外国風」の料理コンセプトさえもインドで再構築できるかを示している。
常識を打ち破った確信
ミューラーが最初にブリトーのアイデアを提案したとき、常識は一つにまとまっていた：すべてをインド化しなければならない。パニールを加える。スパイスのレベルを調整する。ティッカマサラを導入する。どの戦略書も同じ解決策を示していた—適応するか死ぬかだ。
しかし、ミューラーはそれらすべてを無視した。
「唯一の前提は、私たちが商品をインド化する必要があるということだった。それは間違った前提だった」と彼は振り返る。彼の証拠は？純粋な直感と経験の結びつきだ。「メキシコに行くと、食べ物があって、その味が自分のレストランよりも好きになる。もしそれが好きなら、今やっていることよりもそちらに近づけるべきだと思う。」
13年後、彼の頑なな妥協拒否は先見の明のように見える。マクドナルドは長期的な視点でのマクアローティッキ戦略の影響に苦しみ、一部では戦略的に早すぎたと考えられる決定を下したが、カリフォルニア・ブリトーは、誠実に実行された本格的な料理に対してインド人が持つ食欲を証明した。教訓は明白：市場はインド化された料理を必要としていない。本当に良い料理を求めているのだ。マルワディのビジネス知恵はこの違いを理解している：多くのことを適当にやるよりも、一つのことを卓越して行う方が良い。
サプライチェーンへのこだわり：なぜミューラーは自らアボカドを育てるのか
次の柱は、異例の方向性を示す：後方統合だ。カリフォルニア・ブリトーはアボカドを仕入れるだけでなく、自ら育てている。同じことがトマティーヨにも言える。単にサプライヤーを見つけて終わるのではなく、ミューラーは自らの信念に従い、品質基準を保証できるサプライチェーンの構築に取り組んだ。
「私はひどい仕事をするのが嫌いだ。本当に良い仕事をしたい。そう決めた時点で、長く続けるつもりだと決心した」と彼は説明する。「農業は常に長期的な事業だ。アボカドの木は実をつけるまでに五年かかる。そこに精神的にコミットしたら、それが最も論理的なステップだった。」
この決断は、長期投資を優先するマルワディのビジネス思考を体現している。ほかの創業者ならメニューを調整したり輸入に頼ったりしたかもしれないが、ミューラーはインフラを構築する道を選んだ。五年かかるアボカドの木（途中で象に踏み荒らされたこともある）には、より深い意味がある—市場の制約に縛られないという拒否の意思だ。
この戦略は成功した。ミューラーがトマティーヨの栽培についてのバイラル動画を投稿すると、数日以内にInstagramで400人の農家から連絡があった。現在、カリフォルニア・ブリトーは北インドを中心に10〜15の農家と提携し、原料を育てている。ミューラーのInstagram上の農家起業家に関する観察は、もう一つの洞察を示す：誠実に何かを築けば、そのエコシステムはあなたの周りで再編される。
マルワディ経済学：ハイパーグロースよりも利益性
ここで、ミューラーのビジネス哲学はスタートアップの正統性と明確に対立する。カリフォルニア・ブリトーは店舗ごとのEBITDAマージン約15％を維持している—これは、ベンチャー資金を投入してハイパーグロースを追求するチェーンにとってはやや古風に映る数字だ。
なぜ彼は持続可能な利益率を選び、積極的な拡大を控えるのかと尋ねると、ミューラーの答えはマルワディの思考を明確に示す：「わからない。たくさん店舗を開けることもできるだろう。でも、どこかを開けば何か新しいことを学べる。既存の従業員から店舗マネージャーを育てたい。それがずっと良い。もし急成長を狙って店舗数を増やすと、既存の店舗に手が回らなくなる。」
要するに、マルワディの枠組みでは、既存の強みを捨てて成長を追い求めることはしない。戦略は、半分は新店舗の開設に集中し、もう半分は既存店の改善に努めることを求める。この努力の分散—ミューラーが「すべての側面に取り組む、ただ一つに狂うのではなく」と呼ぶ—は、シリコンバレーのユニット成長指標への執着とは対極にある。
「ユニット数だ。誰でも300店、500店を開けることはできる」とミューラーはあしらう。これは謙遜ではなく、マルワディ流の現実主義だ。規模はユニットの経済性や運営の卓越性ほど重要ではない。ほかのQSR創業者が拡大発表を喜ぶ中、ミューラーは静かに既存店の最適化に取り組んでいる。
アグリゲーターの罠：依存と幻想のない現実
現在、カリフォルニア・ブリトーの売上の60％はSwiggyとZomatoを通じている。これらのプラットフォームは避けられない販路だが、ミューラーはそのコストについて冷静だ：「多分ちょっと高いと思う。彼らの仕事はそんなに効率的じゃない。」彼の分析は明快だ：これらのアグリゲーターの企業運営コストは過剰な可能性がある。Rapidoのように、非常に効率的なコスト構造を持つ競合の登場は、コスト最適化の余地を示唆している。
それでも、ミューラーは自前の配送網を構築する誘惑には抗ってきた—それはドミノ・ピザが長年にわたり「ピザを作る物流会社」として位置づけられたことと似ている。ピザ会社でありながら物流に特化したのだ。彼はこう指摘する：「それは単に会社のDNAの違いだ。彼らの強みは物流で、私たちの強みは新鮮な食材を店で提供することだ。」
これはもう一つのマルワディ原則だ：自分の得意分野を知り、それに集中し続けること。垂直統合は、ただの自己満足に過ぎないとミューラーは考える。アグリゲーターはなくならないと受け入れつつ、競争が最終的に最適化を促すと確信している。この現実主義は、創業者の物語にはあまり見られない。
ビッグな視点：長期的ビジョン
5年後の成功について尋ねると、ミューラーは店舗数や資金調達ラウンドには触れず、インドの食品大手ハルディラムを基準に語る。ハルディラムは、インドの食品市場で直接競争し、単位あたりの売上高を飛躍的に伸ばした。
「もしあのレベルに到達できれば… それは素晴らしいレストランを持つことだ。インドの料理と競争し、良い仕事をした結果だ」と彼は説明する。「メキシコ料理の核は、新鮮な野菜と米、それにソースの風味だ。これらは日常的な食べ物であり、理論上そのレベルに到達できる。そうなれば素晴らしいことだ。」
これはビッグピクチャーを長期的に見据えたマルワディの思考だ：インド最大の食品企業と比較しても遜色ないレベルを目指すが、そのためには卓越性が必要だと認識している。ミューラーのビジョンは、500店舗を開くことではなく、効率的で評価される店舗を築き、その数よりも質と利益性を重視することだ。
Tier IIやIIIの町への展開も視野に入れているが、まずはコア市場の飽和を待つ。段階的に深く根を張りながら広げるというマルワディの原則を反映している。
創業者の正直な自己評価
ミューラーは、カリフォルニア・ブリトーの最初の5年間について振り返り、創業者としての自己認識の教科書とも言える見解を示す。最大の失敗は？「あまりに早く店舗を増やしすぎたことだ。2年目にはおそらく5店舗を急いで開きすぎた。」もう一つの失敗は、マーケティングを全く行わなかったことだ。これは今では戦略的にナイーブだったと認めているが、その時点では商品も十分に成熟していなかった。
「良かったけど、最高レベルではなかった」と彼は素直に認める。完璧ではないことを認めつつも、前進の方向性に自信を持ち続ける—これは自己批判ではなく、マルワディの特性だ。まず品質を築き、その後に規模を拡大する。
カリフォルニア・ブリトーは、慎重に上昇を続ける中で、ミューラーはますます逆文化的なビジネス哲学を体現している。バイラル成長やベンチャーキャピタルのスケールアップ文化、ハイパーグロース指標に執着する時代にあって、彼は違う道を選んだ：資金調達ではなく自己資本、爆発的な拡大ではなく利益性、メニューのローカライズではなく素材の質、短期的なユニット経済性ではなく長期的なビジョンを重視している。
彼の成功は、その規律が市場に報われる可能性を示唆している。スタートアップの傍観者たちへの教訓は明白だ：最も革新的な戦略は、時に最も保守的なものだ—一つのことに集中し、それを卓越させ、持続可能な利益を築き、最終的には質の高さが攻撃性に勝ると信じることだ。