O Plano Marwadi: Como Bert Mueller Transformou a California Burrito na Cadeia de Mexicano Fresco de Mais Crescimento na Índia

Quando Bert Mueller chegou à Índia aos 22 anos, com apenas 250.000 dólares e um diploma de música, carregava consigo uma crença pouco convencional: os indianos não precisavam de burritos indianizados — eles precisavam de burritos de verdade. Hoje, aos 35 anos, após 13 anos no subcontinente, Mueller é um testemunho vivo de um tipo particular de empreendedor que prospera na Índia — aquele que combina a ambição americana com a disciplina empresarial marwadi.

Um CEO de destaque uma vez chamou Mueller de “americano marwadi”, uma descrição que o encanta completamente. É uma caracterização adequada. Kumar Vembu, fundador da Zoho, fez uma observação complementar: “Bert, a razão pela qual gostamos de você é porque você é basicamente uma pessoa indiana de classe média.” Essas não são observações casuais nos círculos empresariais indianos — são dos maiores elogios que se pode receber. Elas refletem uma fusão rara: rigor ocidental encontra frugalidade indiana, pensamento de longo prazo e valores familiares. Com a California Burrito agora com mais de 100 lojas e ultrapassando Rs 200 crore em receita, a trajetória de Mueller revela como os princípios marwadi — bootstrap, obsessão pela qualidade e margens sustentáveis — podem transformar até mesmo o conceito culinário mais “estrangeiro” na Índia.

A Crença Que Quebrou a Sabedoria Convencional

Quando Mueller apresentou pela primeira vez seu conceito de burrito, a sabedoria convencional era unânime e inflexível: tudo tinha que ser indianizado. Acrescente paneer. Ajuste os níveis de especiarias. Introduza tikka masala. Todo manual sugeria a mesma solução — adaptar ou morrer.

Mueller ignorou todas elas.

“A única suposição que fizemos foi que precisávamos indianizar o produto. Essa foi uma suposição errada”, reflete Mueller. Sua evidência? Instinto puro aliado à experiência. “Vou ao México, como a comida lá, gosto mais do que quando como nos meus próprios restaurantes. Se eu gosto mais do que o que tenho, então devo tentar fazer algo mais parecido com aquilo do que com o que estou fazendo agora.”

Treze anos depois, sua teimosia em não ceder parece premonitória. Enquanto o McDonald’s lutava com as implicações de longo prazo da estratégia McAloo Tikki — uma decisão que alguns consideram prematura estrategicamente — a California Burrito provou que os indianos tinham apetite por culinária autêntica quando ela é executada com integridade. A lição: o mercado não precisava de comida indianizada; precisava de comida boa. A sabedoria empresarial marwadi reconhece essa distinção: é melhor fazer uma coisa excepcionalmente bem do que várias coisas de forma adequada.

A Obsessão pela Cadeia de Suprimentos: Por que Mueller Cultiva Seus Próprios Abacates

O próximo pilar da abordagem marwadi de Mueller revela-se numa direção incomum: integração backward. A California Burrito não apenas compra abacates; ela os cultiva. O mesmo vale para os tomatillos. A cadeia não encontrou simplesmente um fornecedor e seguiu em frente — Mueller comprometeu-se a construir uma cadeia de suprimentos que pudesse garantir os padrões de qualidade que sua consciência exigia.

“Detesto fazer as coisas de forma ruim. Quero fazer as coisas realmente bem. Naquele momento, decidi que ia fazer isso por um longo tempo”, explica Mueller. “A agricultura é sempre uma atividade de longo prazo. Árvores de abacate levam cinco anos para frutificar. Quando me comprometi mentalmente com isso, era apenas o passo lógico.”

Essa decisão exemplifica o pensamento empresarial marwadi: investimento de longo prazo ao invés de ganhos rápidos. Enquanto outros fundadores ajustariam o menu ou importariam ingredientes, Mueller optou por construir infraestrutura. As árvores de abacate que levaram cinco anos para frutificar (e sofreram pisoteamento por elefantes ao longo do caminho) representam algo mais profundo — uma recusa em ser limitado pelas restrições do mercado.

A estratégia funcionou. Quando Mueller compartilhou um vídeo viral sobre o cultivo de tomatillo, 400 agricultores o contataram pelo Instagram em poucos dias. Hoje, a California Burrito cultiva seus ingredientes através de 10 a 15 parcerias com agricultores, principalmente no Norte da Índia. A observação de Mueller sobre os agricultores empreendedores no Instagram revela outro insight: quando você constrói algo com integridade, o ecossistema se reorganiza ao seu redor.

Economia Marwadi: Lucratividade Acima de Hipercrescimento

É aqui que a filosofia de negócios de Mueller cria uma tensão visível com a ortodoxia das startups. A California Burrito mantém uma margem EBITDA de cerca de 15% por loja — um número que parece quase modesto numa era em que redes de QSR apoiadas por venture capital queimam dinheiro para alcançar hipercrescimento.

Quando perguntado por que escolheu margens sustentáveis ao invés de expansão agressiva, a resposta de Mueller cristaliza a mentalidade marwadi: “Não sei. Acho que poderíamos abrir muitas lojas. A ideia é que, a cada nova loja, você aprende algo novo. Você sempre quer formar gerentes de loja a partir da sua equipe existente. É muito melhor. Se quisermos crescer rapidamente em número de unidades, então também não trabalhamos nas unidades existentes.”

Tradução: num modelo marwadi, você não abandona seus pontos fortes existentes para perseguir crescimento. A filosofia exige que metade do seu cérebro se concentre em abrir novas lojas enquanto a outra metade melhora as já existentes. Essa diversificação de esforços — o que Mueller chama de trabalhar “em todos os aspectos, não só loucamente em um” — contraria a obsessão do Vale do Silício por métricas de crescimento de unidades.

“Contar unidades; qualquer um pode abrir 300, 500 restaurantes”, observa Mueller de forma desdenhosa. Isso não é humildade; é realismo com sabor marwadi. Escala importa menos do que a economia de unidades e a excelência operacional. Quando outros fundadores de QSR celebram anúncios de expansão, Mueller trabalha silenciosamente na otimização das lojas existentes.

A Armadilha do Aggregator: Dependência Sem Ilusão

Hoje, 60% da receita da California Burrito vem do Swiggy e Zomato. Essas plataformas são canais de mercado inevitáveis, mas Mueller mantém os olhos abertos quanto ao custo dessa conveniência: elas ficam com até 25% da receita.

“Acho que é talvez um pouco alto. Não é que eles sejam tão eficientes no trabalho deles”, diz Mueller com frustração franca. Sua análise corta o ruído: a sobrecarga corporativa nesses agregadores pode ser desproporcional. A chegada de concorrentes como a Rapido, que opera com estruturas de custos notoriamente enxutas, sugere que uma melhor otimização de custos é possível.

Ainda assim, Mueller resistiu à tentação de montar sua própria frota de entregas — uma tentação que levou a Domino’s. O gigante da pizza passou décadas se posicionando como uma empresa de logística que faz pizzas, quando talvez deveria ter permanecido uma pizzaria com logística excelente. “Isso é apenas uma questão de DNA da empresa”, observa Mueller. “A força deles é logística, e a nossa é comida fresca na loja.”

Isso representa outro princípio marwadi: saber no que você é excepcional e não diluir esse foco. A integração vertical por si só se torna uma armadilha. A aceitação de Mueller de que os agregadores não vão desaparecer — combinada com sua convicção de que a concorrência os forçará a otimizar — revela um pragmatismo muitas vezes ausente nas narrativas de fundadores.

Pensar Grande: A Visão de Longo Prazo

Quando perguntado sobre o sucesso daqui a cinco anos, Mueller não menciona número de lojas ou rodadas de financiamento. Seu parâmetro é a Haldiram’s, o gigante da comida indiana que alcançou vendas excepcionais por unidade ao competir diretamente no espaço de comida indiana e vencer.

“Sinto que, se você conseguir chegar nesse nível… mas para mim é um lugar onde você tem um ótimo restaurante porque competiu com comida indiana e fez um bom trabalho”, explica Mueller. “O núcleo da comida mexicana é vegetais frescos e arroz com um molho de sabor. São alimentos do dia a dia que, teoricamente, podem atingir esse nível. Isso seria excepcional.”

Esse é um pensamento de grande visão com um toque marwadi: ambicioso o suficiente para se comparar às maiores operações de alimentos na Índia, mas disciplinado o bastante para reconhecer que tais ambições exigem excelência, não agressividade. A visão de Mueller não é abrir 500 restaurantes; é construir unidades tão eficientes e admiradas que seu número se torne quase secundário em relação à qualidade e à lucratividade.

A expansão eventual para cidades de Tier II e III acontecerá, Mueller reconhece, mas somente após saturar os mercados principais. Essa abordagem metódica, de mercado a mercado, reflete o princípio marwadi de construir raízes profundas antes de se espalhar amplamente.

A Honestidade do Fundador

A reflexão de Mueller sobre os primeiros cinco anos da California Burrito oferece uma aula magistral de autoconhecimento de fundador. Seu maior erro? “Abrir muitas lojas rápido demais. No nosso segundo ano, provavelmente abrimos cinco lojas rápido demais.” O segundo erro: negligenciar completamente o marketing, uma decisão que Mueller agora reconhece como estrategicamente ingênua, mesmo que o produto não estivesse pronto para amplificação.

“Foi bom, mas não de primeira linha, de topo”, admite sem defensiva. Essa disposição de reconhecer imperfeições enquanto permanece confiante na direção futura — nem arrogante, nem autocrítico demais — é uma característica marwadi. Construir qualidade primeiro, depois escalar a excelência.

À medida que a California Burrito continua sua ascensão moderada, Mueller personifica uma filosofia de negócios que parece cada vez mais contracultural. Em uma era obcecada por crescimento viral, cultura de scale-up de venture capital e métricas de hipercrescimento, aqui está um “americano marwadi” que escolheu um caminho diferente: bootstrap em vez de captação, lucratividade em vez de expansão explosiva, qualidade dos ingredientes em vez de menu localizável, economia de unidades de longo prazo em vez de métricas de vaidade.

Seu sucesso sugere que o mercado pode ainda recompensar essa disciplina. Para fundadores que observam de fora do universo startup, a lição é clara: às vezes, a estratégia mais radical é a mais conservadora — fazer uma coisa, fazer bem feito, construir margens sustentáveis e confiar que a excelência, não a agressividade, eventualmente domina a visão maior.