O Super Bowl revela uma lacuna perigosa na estratégia corporativa

A Super Bowl deste ano destacou uma realidade marcante: as empresas estão dispostas a gastar somas recorde por relevância cultural, muitas vezes sem a capacidade organizacional para sustentar essa presença.

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Com uma audiência prevista para rivalizar os mais de 127 milhões de espectadores nos EUA do ano passado, o Super Bowl LX de ontem reforçou o poder incomparável do evento de concentrar atenção em massa, enquanto os Seahawks e Patriots entraram em campo e Bad Bunny realizou uma apresentação no intervalo projetada para dominar a conversa global. As marcas pagaram até 10 milhões de dólares à NBCUniversal por apenas 30 segundos de transmissão — o espaço publicitário mais caro do mundo. Aproximadamente 40 por cento dos anunciantes eram participantes de primeira viagem no Super Bowl, reforçando como as empresas estão perseguindo de forma agressiva a visibilidade cultural — mesmo que muitas ainda lutem para transformar momentos culturais em crescimento sustentado.

Por algumas horas, esses investimentos entregaram exatamente o que os profissionais de marketing esperavam: atenção, burburinho e engajamento viral.

No entanto, para a maioria das empresas, os dias seguintes ao Super Bowl revelam uma realidade previsível. O impulso cultural desaparece. O aumento nas vendas é temporário. As equipes de liderança ficam perguntando por que o maior palco de marketing do mundo raramente gera crescimento duradouro.

A resposta tem pouco a ver com qualidade criativa ou alcance de mídia. Ela reflete um problema estrutural mais profundo dentro da própria empresa. A maioria das organizações não desenvolveu as capacidades necessárias para transformar relevância cultural em valor econômico duradouro.

Durante décadas, as empresas acreditaram que o crescimento seguia uma fórmula previsível: reconhecimento, consideração, conversão. O funil de marketing fazia com que mercados — e consumidores — parecessem controláveis. Essa era acabou.

A infraestrutura que o sustentava — cookies, audiências estáveis e consumo linear de mídia — está desmoronando. A atenção agora é fragmentada entre criadores, plataformas, comunidades e algoritmos. Tecnologias de personalização distribuem conteúdo com precisão extraordinária, mas raramente criam demanda compartilhada e sustentada em larga escala.

Ao mesmo tempo, os ciclos de tendências aceleraram dramaticamente, remodelando a forma como os consumidores interagem com as marcas. Eles se envolvem de qualquer lugar, saem de forma imprevisível e retornam apenas quando o significado — e não a mensagem — os atrai novamente. O que substituiu o funil de marketing é algo que os executivos ainda subestimam: a cultura.

A cultura deixou de ser um insumo de marketing. Tornou-se o sistema operacional para o crescimento.

Considere onde o investimento já está se direcionando. Um estudo do IAB de novembro de 2025 projeta que os gastos com publicidade na economia dos criadores nos EUA alcançarão 37 bilhões de dólares neste ano — crescendo aproximadamente quatro vezes mais rápido do que o gasto total em mídia. Quase metade das grandes marcas agora trata parcerias com criadores como um canal obrigatório, e não apenas uma experiência experimental.

Essa mudança reflete uma verdade mais profunda. A demanda do consumidor cada vez mais se forma dentro de ecossistemas culturais que obrigam à participação. Uma caminhada por um túnel durante um grande evento esportivo pode vender produtos em tempo real. Uma franquia de streaming que integra marcas em personagens, enredos e conversas sociais pode redefinir a relevância de uma marca da noite para o dia. Um criador culturalmente fluente pode superar uma compra de mídia de milhões de dólares. O impacto já é visível. A recuperação sustentada da New Balance — impulsionada por sua integração no esporte, streetwear e cultura dos criadores — ajudou a transformar a empresa em um negócio global de quase 8 bilhões de dólares, aproximadamente dobrando a receita desde 2020, enquanto aumenta dramaticamente sua relevância junto da Geração Z, ilustrando como uma estratégia cultural institucionalizada pode se traduzir diretamente em ganhos sustentados de participação de mercado.

O Super Bowl representa o teste máximo dessa realidade. Continua sendo o maior palco cultural do comércio americano. Mas também revela uma crescente lacuna de capacidades. A maioria das empresas trata momentos culturais como campanhas. As empresas que vencem hoje tratam a cultura como uma capacidade central do negócio. Marcas como New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death e Spotify não dependem de hits culturais esporádicos. Elas projetam suas organizações para perceber continuamente sinais culturais, criar experiências culturalmente ressonantes, medir o impacto em tempo real e escalar a demanda através de produtos, comércio e ecossistemas comunitários.

Essa distinção está se tornando uma das linhas de frente mais importantes na competitividade moderna. Nas últimas duas décadas, a maior parte dos esforços de transformação corporativa concentrou-se excessivamente na eficiência de custos, fusões e aquisições orientadas por escala e modernização digital. Essas iniciativas muitas vezes melhoraram a produtividade e os retornos aos acionistas, mas deixaram as organizações estruturalmente despreparadas para mercados moldados por atenção fragmentada, ciclos de tendências hiperacelerados e criação de demanda não linear.

Muitas empresas continuam presas na otimização de sistemas de crescimento ultrapassados, projetados para estabilidade, previsibilidade e escala de mídia, e não para relevância, agilidade e fluência cultural. Essa desconexão explica por que a cultura se tornou uma prioridade ao nível do CEO — e por que os incumbentes com legados fortes têm cada vez mais dificuldades em transformar reconhecimento de marca em crescimento sustentado.

As empresas vencedoras estão redesenhando seus modelos operacionais em torno da cultura como motor estratégico de crescimento. Estão derrubando silos entre narrativa e desempenho, marca e comércio, produto e execução de mercado, além de entre insight e ação. Os ciclos de decisão estão se encurtando. As equipes são organizadas em torno de fandoms, criadores e momentos culturais, e não mais por estruturas funcionais rígidas ou canais de mídia. Dados e análises acompanham sinais culturais junto com métricas tradicionais de desempenho. Algumas empresas estão até elevando a liderança de cultura e entretenimento ao nível do C-suite, refletindo o quão centralizadas essas capacidades se tornaram para o crescimento.

A cultura desperta atenção. O conteúdo gera participação. Os criadores aceleram a credibilidade. O comércio valida a relevância. As comunidades amplificam o significado — e o ciclo se repete. Essa é a nova fonte de crescimento. É o que chamo de Roda de Cultura — onde o crescimento se acumula por meio de ciclos de feedback, e não de funis lineares.

Executivos que descartam a cultura como algo intangível ou incontrolável estão interpretando mal como os mercados e consumidores de hoje se comportam. Os sinais culturais estão entre os indicadores mais poderosos de demanda futura. Mas capturar e agir com base nesses sinais requer novas capacidades, novas formas de trabalhar em toda a empresa e, muitas vezes, novas parcerias.

A cultura não substitui a estratégia. Ela a remodela na sua construção e execução. Empresas que institucionalizam a relevância cultural cada vez mais conquistam participação de mercado sustentada.

A ironia é que a vantagem cultural está se tornando mais difícil — e não mais fácil — de replicar. A inteligência artificial está rapidamente tornando a produção e distribuição de conteúdo uma commodity. O que permanece escasso é a inteligência cultural institucionalizada: a capacidade organizacional de interpretar consistentemente sinais culturais e convertê-los em resultados de negócio escaláveis.

Essas capacidades não podem ser compradas de um dia para o outro ou terceirizadas indefinidamente. Devem ser construídas deliberadamente na forma como as empresas operam. Em um ambiente de negócios onde as vantagens competitivas tradicionais estão cada vez mais frágeis, a cultura emerge como um dos poucos fatores duradouros de valor empresarial.

O Super Bowl continua sendo o megafone mais caro do mundo dos negócios. A verdadeira questão estratégica é quais empresas ainda serão relevantes culturalmente — e vantajosas comercialmente — muito depois do apito final.

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