Como cortes de financiamento e pressão política quase desviaram o meu negócio — e remodelaram a minha liderança

A tela do meu portátil brilhou mais do que devia, uma folha de cálculo com as finanças da empresa aberta à minha frente. Senti-a no corpo antes de a ver nos números — a pressão no peito, a respiração que ficou presa enquanto rolava a página.

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Era janeiro do ano passado, e tinha reservado a manhã para um ritual familiar: uma verificação rotineira da saúde financeira da Rosie, a agência de storytelling sem fins lucrativos que tinha construído ao longo de oito anos. Era para me acalmar e definir o tom para o ano que se iniciava.

Mas o janeiro passado foi diferente. Os órgãos federais já sinalizavam revisões abrangentes de financiamento. Organizações de direitos civis recebiam avisos silenciosos do aconselhamento jurídico. Parceiros filantrópicos interrompiam conversas no meio, esperando para ver quais questões, e quais vozes, poderiam em breve ser consideradas passivos numa paisagem política e legal em mudança. O apartamento estava incomumente silencioso, o café ao meu lado frio, como se estivesse a preparar-se para o que viria a seguir.

O nosso trabalho nem sempre tinha parecido tão frágil. Desde o início, prosperou porque era urgente e profundamente ressonante. E então, os números chegaram.

A previsão indicava que a minha empresa iria arrecadar menos da metade do que no ano anterior. Não havia uma queda gradual, nem curva de aviso — apenas a súbita consciência de que o chão onde tinha estado era desaparecido.

Em todo o setor sem fins lucrativos, surgiu rapidamente um padrão. Ameaças de cortar fundos de organizações que trabalhavam em direitos civis, imigração, justiça reprodutiva, vidas LGBTQ+ e equidade racial chegavam quase de um dia para o outro. O que se seguiu não foi caos, mas algo mais deliberado — um estreitamento do que podia ser dito publicamente, para punir quem se manifestasse, e para apagar silenciosamente histórias que precisavam de ser contadas.

Sentimos o impacto imediatamente. Contratos foram paralisados. Conversas congelaram. Decisões ficaram em prazos indefinidos. Foi um efeito de arrefecimento estrutural, sentido primeiro por organizações que lidam com questões do dia a dia das pessoas.

Mas o que doía não era apenas o impacto financeiro. Era ver algo que tinha construído com cuidado começar a desfazer-se. Isto não era apenas um negócio — era a minha vida. A possibilidade de tudo desaparecer instalou-se numa dor profunda.

Preparei-me para este momento, mesmo esperando que não chegasse. Fiz contas, poupei dinheiro, apertei despesas e cortei o meu próprio salário primeiro para proteger a minha equipa de seis pessoas. O planeamento não trouxe alívio. Trouxe uma ansiedade constante, moldada pelo conhecimento de que isto não era só sobre mim. Os meios de subsistência de outras pessoas, e a estabilidade dos meus filhos logo após o meu divórcio, estavam ligados ao que aconteceria a seguir.

Por baixo da pressão financeira, havia uma verdade mais silenciosa: eu carregava isto sozinha. Não havia um parceiro cuja renda pudesse estabilizar-nos quando o trabalho desacelerava, ninguém para dividir o peso quando tudo ficava pesado. A responsabilidade era minha. Era assustador.

À medida que tudo ao meu redor começava a desmoronar, a minha mente dispersava-se. Mesmo com preparação, passava por contingências, tentando mapear todas as possíveis formas de manter as nossas vidas intactas. Onde poderia cortar? O que podia fazer para nos manter firmes? As perguntas multiplicavam-se, cada uma impulsionada pelo mesmo instinto de proteger e sobreviver.

Nessa espiral, o meu foco reduziu-se a controlar os danos. Mas, ao segurar o meu próprio medo junto do que via mais amplamente, algo mais veio à tona. A pressão para ficar em silêncio — recuar, suavizar a linguagem ou fazer-me menor — não era acidental. E a resposta, percebi, talvez não fosse fugir ou me contorcer para me proteger, mas confiar no que sabia e manter-me firme.

Ao longo daquele ano, ouvimos mais profundamente e tornámo-nos mais claros sobre o que era essencial, e mais criativos na forma de avançar. Continuámos a contar histórias de que muitas instituições estavam silenciosamente a afastar-se, mesmo com os riscos a aumentarem. Um ano depois, o meu negócio é menor, mas saudável. As receitas recuperaram, e uma perceção mais aguçada do que é necessário — e do que podemos oferecer — levou o nosso trabalho mais longe do que alguma vez planeámos, para novas parcerias, colaborações mais profundas e espaços que nunca teríamos alcançado antes. Ficou claro que, quando as pessoas recusam desaparecer, o bom trabalho não só sobrevive — cresce além do que imaginámos.

Momentos como este têm uma forma de reduzir a liderança ao essencial. Não se trata de manter aparências ou de manter as coisas à tona — trata-se de coragem: a disposição de permanecer visível, de dizer a verdade, e de manter os nossos valores quando o medo faz o seu melhor para nos dispersar.

Adrianne Wright
Fundadora e CEO, Rosie

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