O CEO da Capgemini tem um aviso. Você pode estar a pensar de forma errada sobre a IA

FOMO — o medo de ficar de fora — costumava ser uma expressão abreviada favorita dos jovens preocupados por não estarem na festa certa numa noite de sábado. Agora, os CEOs estão cada vez mais a sentir FOMO em relação à IA aplicada. As apostas financeiras são suficientemente altas para que os conselhos de administração se encolham perante as implicações de capex. Os resultados permanecem envoltos em mistério, um irritante particular para as equipas de liderança obcecadas por dados e clareza.

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Avançamos, Aiman Ezzat, CEO da empresa de tecnologia e consultoria Capgemini. O gigante francês da Fortune 500 Europa tem estado nas notícias após concordar em vender a sua subsidiária nos EUA, Capgemini Government Solutions, que fornecia dados de rastreamento e remoção para o Immigration and Customs Enforcement (ICE) nos Estados Unidos. Em linha com a grande venda de tecnologia devido aos receios de gastos com IA, o preço das ações da Capgemini tem estado a sofrer.

Conversei com Ezzat antes de a controvérsia sobre a ICE explodir (Ezzat explicou no LinkedIn que o negócio americano agiu autonomamente para proteger informações confidenciais dos EUA). Ele disse-me que os líderes empresariais estavam a pisar numa linha delicada com a IA. Existe um ponto ideal entre avançar demasiado rápido e ficar parado na linha de partida.

“Não queres estar demasiado à frente da curva de aprendizagem,” disse ele. “Se estiveres, estás a investir e a construir capacidades que ninguém quer.”

“Basicamente, a necessidade de integrar a IA com os humanos. Como fazes para que os humanos confiem no agente? O agente pode confiar no humano, mas o humano não confia realmente no agente.”

Aiman Ezzat

A IA não é um momento de grande impacto; as mudanças acontecerão de forma incremental. A maioria dos líderes consegue recordar o hype em torno do metaverso — um mundo de realidade virtual onde podíamos negociar e fazer negócios através dos nossos avatares dançantes (a própria Capgemini experimentou um laboratório de metaverso). Mark Zuckerberg estava tão entusiasmado com a ideia que renomeou a sua empresa em homenagem a ela. Como as fritadeiras de ar, o seu tempo pode já ter passado.

A agilidade é a nova abordagem: pequenos testes e pilotos antes de escalar. A Capgemini agora tem laboratórios para tecnologia móvel 6G, computação quântica e robótica. Ninguém sabe quais partes destas tecnologias poderão ser os metaversos do futuro.

“Está tudo pronto para amadurecer? Não,” diz Ezzat. “Mas queremos estar lá para ver quando as coisas começarem a amadurecer, quando realmente pudermos começar a escalar, não esperar para ver, ok, agora está a avançar.”

“Temos que fazer alguma coisa, certo? Então, tens que investir — mas não demasiado — para estar atento à tecnologia, acompanhar a velocidade para garantir que estamos prontos para escalar quando a adoção começar a acelerar.”

Capgemini ocupa a posição na lista Fortune 500 Europa

Como já escrevi antes, muitas grandes empresas veem a IA principalmente como uma forma de tornar mais eficientes as divisões de negócio separadas. Isso é um começo, mas não é uma abordagem de ‘empresa inteira’ que reúna dados e operações, por exemplo, de finanças e recursos humanos ou de compras e cadeias de abastecimento, e depois as conecte de formas inovadoras.

“A IA é um negócio. Não é uma tecnologia,” diz Ezzat, alertando que os líderes muitas vezes caem na armadilha de ver a IA como uma “caixa preta que é gerida separadamente”. “Existem tecnologias por trás dela, mas trata-se realmente de transformar o negócio. Não pode ser apenas usada para manter a casa a funcionar.”

“A questão que o CEO deve focar é: ‘como pode a sua empresa ser significativamente disruptada pela IA’, não ‘como é que a sua equipa financeira vai ficar mais eficiente?’ Tenho certeza de que o seu CFO tratará disso no final do dia.”

Uma frase já bastante usada com a IA é ‘humano no ciclo’ — uma expressão que um executivo sénior de tecnologia com quem falei recentemente considerou “muito fora de foco”. O que realmente devíamos estar a falar é ‘humano na liderança’. Bem-vinda de volta à ‘centralidade no humano’, uma filosofia social secular, formalizada como uma abordagem de engenharia pelo movimento de ergonomia dos anos 1950.

“Como lidamos com o que chamamos de IA-centrada no humano?” diz Ezzat. “Basicamente, a necessidade de integrar a IA com os humanos. Como fazes para que os humanos confiem no agente? O agente pode confiar no humano, mas o humano não confia realmente no agente.”

A ergonomia tratava de cadeiras feitas para as pessoas, em vez de cadeiras desenhadas para encaixar eficientemente num escritório ou serem fáceis de empilhar e mover. Como moldar a IA para trabalhar com as pessoas é um desafio semelhante. Cadeiras ruins levam a costas maltratadas. IA ruim provavelmente será muito mais consequente.