Маравиди-план: как Берт Мюллер превратил California Burrito в самую быстрорастущую свежую мексиканскую сеть в Индии

Когда Берт Мюллер в 22 года прибыл в Индию с всего лишь 250 000 долларов и музыкальным образованием, он носил с собой одну нестандартную веру: индийцам не нужны индийизированные буррито — им нужны настоящие буррито. Сегодня, в 35 лет, после 13 лет на субконтиненте, Мюллер является живым свидетельством определенного типа предпринимателя, который процветает в Индии — того, кто сочетает американское амбициозность с марвадийской деловой дисциплиной.

Один из известных генеральных директоров однажды назвал Мюллера «американским марвади», и это описание полностью его радует. Это вполне уместная характеристика. Основатель Zoho Кумар Вембу добавил к этому: «Берт, причина, по которой нам ты нравишься, в том, что ты по сути — индиец из среднего класса». Эти слова — не случайные замечания в индийских бизнес-кругах — это одни из самых высоких комплиментов, которые можно получить. Они отражают редкое слияние: западная строгость встречается с индийской бережливостью, долгосрочным мышлением и семейными ценностями. Сейчас California Burrito насчитывает более 100 точек и превышает доход в 200 крор рупий, путь Мюллера показывает, как принципы марвадийского бизнеса — бережливость, obsession с качеством и устойчивые маржи — могут преобразовать даже самую «чужую» кулинарную концепцию в Индии.

Убежденность, которая разрушила конвенциональную мудрость

Когда Мюллер впервые предложил свою концепцию буррито, общая и непоколебимая догма гласила: всё нужно индийизировать. Добавить панир. Подкорректировать уровень специй. Ввести тика масала. Все стратегии советовали одно — адаптируйся или умри.

Мюллер проигнорировал все эти советы.

«Единственное предположение, которое мы делали, — что нам нужно индийизировать продукт. Это было ошибочное предположение», — вспоминает он. Его доказательство? Чистый инстинкт, сочетающийся с опытом. «Я еду в Мексику, пробую еду, мне она нравится больше, чем в моих ресторанах. Если мне она нравится больше, значит, я должен постараться сделать её более похожей на ту, что я пробовал там, чем то, что я делаю сейчас».

Тринадцать лет спустя его упрямое нежелание идти на компромиссы кажется предвидением. Пока McDonald’s боролся с долгосрочными последствиями стратегии McAloo Tikki — решения, которое некоторые считают стратегически преждевременным — California Burrito доказал, что у индийцев есть аппетит к аутентичной кухне, если её готовить с честностью. Урок: рынок не нуждается в индийизированной еде; ему нужна хорошая еда. Марвадийская деловая мудрость признает это различие: лучше делать одну вещь исключительным качеством, чем несколько — на среднем уровне.

Одержимость цепочками поставок: почему Мюллер выращивает авокадо сам

Следующий столп марвадийского подхода Мюллера проявляется в необычном направлении — обратной интеграции. California Burrito не просто закупает авокадо; он выращивает его сам. То же самое касается томатилло. Компания не просто нашла поставщика и пошла дальше — Мюллер решил построить цепочку поставок, которая сможет гарантировать стандарты качества, соответствующие его совести.

«Я не люблю делать вещи плохо. Я хочу делать их действительно хорошо. В тот момент я решил, что буду заниматься этим долго», — объясняет он. «Фермерство — это всегда очень долгосрочное дело. Авокадовые деревья дают плоды через пять лет. Как только я это осознал, это стало логичным шагом».

Это решение — пример марвадийского бизнес-мышления: долгосрочные инвестиции вместо краткосрочной выгоды. Пока другие основатели могли бы изменить меню или импортировать продукты, Мюллер выбрал строительство инфраструктуры. Авокадовые деревья, которые через пять лет начали давать плоды (и при этом страдали от топтания слонами), символизируют нечто более глубокое — отказ от ограничений рынка.

Стратегия сработала. Когда Мюллер опубликовал вирусное видео о выращивании томатилло, за несколько дней к нему в Instagram обратились 400 фермеров. Сегодня California Burrito выращивает свои ингредиенты через 10-15 фермерских партнерств, преимущественно в Северной Индии. Мюллер отметил еще один важный момент: когда вы создаете что-то с честностью, вся экосистема вокруг перестраивается.

Марвадийская экономика: прибыльность важнее гиперроста

Здесь бизнес-философия Мюллера создает явное противоречие с догмами стартапов. В California Burrito маржа EBITDA на уровне магазина составляет около 15% — цифра, которая кажется почти скромной в эпоху, когда венчурные сети сжигают деньги ради гиперроста.

На вопрос, почему он выбрал устойчивые маржи вместо агрессивного расширения, ответ Мюллера четко отражает марвадийский менталитет: «Я не знаю. Наверное, мы могли бы открыть много точек. Идея в том, что каждое новое место — это возможность чему-то научиться. Ты всегда хочешь, чтобы менеджеры магазинов выросли из твоего существующего штата сотрудников. Это гораздо лучше. Если бы мы пошли на гиперрост по количеству точек, то не смогли бы сосредоточиться на уже открытых».

Перевод: в марвадийской модели ты не оставляешь свои сильные стороны ради роста. Философия требует, чтобы половина мозга была занята открытием новых точек, а другая — улучшением существующих. Такое распределение усилий — то, что Мюллер называет работой «над всеми аспектами, а не только безумным ростом одного» — противоречит одержимости Кремниевой долиной метриками по количеству точек.

«Количество точек — это важно; любой может открыть 300 или 500 ресторанов», — пренебрежительно замечает Мюллер. Это не скромность, а реализм с марвадийским оттенком. Масштаб менее важен, чем экономика единицы и операционное совершенство. Пока другие основатели QSR радуются анонсам расширения, Мюллер тихо работает над оптимизацией существующих точек.

Ловушка агрегаторов: зависимость без иллюзий

Сегодня 60% доходов California Burrito поступает через Swiggy и Zomato. Эти платформы — неизбежные каналы сбыта, но Мюллер остается ясновидящим в отношении стоимости этой удобства: они забирают до 25% дохода.

«Думаю, это, наверное, немного высоко. Не потому, что они так эффективны в работе», — говорит он с откровенной фрустрацией. Его анализ прорезает шум: корпоративные накладные расходы у этих агрегаторов могут быть чрезмерно большими. Появление конкурентов вроде Rapido, который работает с очень низкими накладными расходами, показывает, что оптимизация затрат возможна.

Тем не менее, Мюллер отказался создавать собственную службу доставки — искушение, которое поглотило Domino’s. Пицца-гигант десятилетиями позиционировал себя как логистическая компания, которая делает пиццу, хотя, возможно, следовало оставаться пиццерией с отличной логистикой. «Это просто другой ДНК компании», — отмечает он. «Их сила — логистика, а наша — свежая еда в магазине».

Это еще один марвадийский принцип: знать, в чем ты исключителен, и не распыляться на лишнюю вертикальную интеграцию. Принятие того, что агрегаторы не исчезнут, и вера в то, что конкуренция в конечном итоге заставит их оптимизировать работу, — проявление прагматизма, которого часто не хватает в историях основателей.

Мышление Beeg: долгосрочное видение

Когда его спрашивают о успехе через пять лет, Мюллер не ссылается на количество точек или раунды финансирования. Его ориентир — Haldiram’s, индийский гигант, который достиг выдающихся продаж на единицу, конкурируя прямо в индийском сегменте и побеждая.

«Я считаю, что если удастся выйти на этот уровень… — объясняет он, — это место, где у тебя отличный ресторан, потому что ты конкурируешь с индийской едой и делаешь это хорошо». «Основная идея мексиканской кухни — свежие овощи и рис с соусом. Это повседневные продукты, которые теоретически могут достичь такого уровня. Это было бы исключительным».

Это масштабное мышление с марвадийским оттенком: достаточно амбициозное, чтобы ориентироваться на крупнейшие продовольственные компании Индии, и достаточно дисциплинированное, чтобы понять — такие амбиции требуют совершенства, а не агрессии. Мюллер не планирует открывать 500 ресторанов; его цель — создать такие единицы, которые будут настолько эффективными и уважаемыми, что их число станет почти второстепенным по сравнению с качеством и прибыльностью.

Расширение в города Tier II и III произойдет, признает он, но только после насыщения основных рынков. Такой методичный, поэтапный подход отражает марвадийский принцип — строить глубокие корни, прежде чем распространяться широко.

Честное признание основателя

Размышляя о первых пяти годах California Burrito, Мюллер дает мастер-класс по самосознанию основателя. Его самая большая ошибка? «Открывать слишком много точек слишком быстро. Во втором году мы, вероятно, открыли пять точек слишком быстро». Вторая ошибка — полное пренебрежение маркетингом, что он теперь считает стратегически наивным решением, хотя продукт и не был готов к масштабированию.

«Это было хорошо, но не на высшем уровне», — признается он без оборонительной позиции. Готовность признать несовершенство и при этом оставаться уверенным в будущем направлении — это тоже марвадийская черта. Сначала создавай качество, а потом масштабируй совершенство.

Пока California Burrito продолжает свой взвешенный подъем, Мюллер воплощает бизнес-философию, которая все больше кажется контркультурной. В эпоху, одержимую вирусным ростом, культурами масштабирования венчурных фондов и гиперростом, стоит «американский марвади», который выбрал иной путь: бережливость вместо привлечения инвестиций, прибыльность вместо взрывного расширения, качество ингредиентов вместо локализации меню, долгосрочную экономику единицы вместо показных метрик.

Его успех показывает, что рынок может в итоге вознаградить такую дисциплину. Для основателей, наблюдающих со стороны стартапов, урок ясен: иногда самая радикальная стратегия — самая консервативная — делай одну вещь, делай ее исключительным качеством, строй устойчивые маржи и доверяй, что совершенство, а не агрессия, в конечном итоге приведет к большому успеху.