Маравдіський план: Як Берт Мюллер створив California Burrito у найшвидше зростаючу мережу свіжої мексиканської кухні в Індії

Коли Берт Мюллер у 22 роки приїхав до Індії з лише 250 000 доларів і музичною освітою, він ніс із собою одну нестандартну віру: індйці не потребують індійських буріто — їм потрібні справжні буріто. Сьогодні, у 35 років, після 13 років на субконтиненті, Мюллер є живим свідченням певного типу підприємця, який процвітає в Індії — того, хто поєднує американське прагнення з марвадійською діловою дисципліною.

Відомий генеральний директор колись назвав Мюллера «американським марвадійцем», і ця характеристика йому цілком до вподоби. Це цілком доречна характеристика. Засновник Zoho Кумар Вембу додав ще одне спостереження: «Берт, причина, чому нам ти подобаєшся, у тому, що ти фактично — індіанець із середнім достатком». Це не випадкові зауваження у індійських бізнес-колах — це одні з найвищих компліментів, які можна отримати. Вони відображають рідкісне поєднання: західна строгость і індійська економність, довгострокове мислення і сімейні цінності. Зараз California Burrito налічує понад 100 магазинів і перевищує Rs 200 crore у доході, а шлях Мюллера показує, як марвадійські принципи — самостійне фінансування, obsession з якістю і стійкими маржинами — можуть перетворити навіть найіноземнішу кулінарну концепцію в Індії.

Переконання, що зламало конвенційну мудрість

Коли Мюллер вперше презентував свою ідею буріто, конвенційна мудрість була одностайною і непохитною: все потрібно індійським зробити. Додати панір. Змінити рівень спецій. Ввести тікка масалу. Усі стратегії радили одне — адаптуй або помри.

Мюллер ігнорував їх усіх.

«Єдине припущення, яке ми зробили, — що потрібно індійським зробити продукт. Це було неправильне припущення», — згадує він. Його доказ? Чиста інтуїція у поєднанні з досвідом. «Я їду до Мексики, їм там їжу, мені вона подобається більше, ніж у моїх ресторанах. Якщо мені вона подобається більше, ніж те, що я роблю, то я маю намагатися зробити її більш схожою на ту, ніж те, що я маю зараз».

Через тринадцять років його впертість і відмова йти на компроміс здаються пророчими. Поки McDonald’s боролася з довгостроковими наслідками стратегії McAloo Tikki — рішення, яке деякі вважають стратегічно передчасним — California Burrito довів, що індйці мають апетит до автентичної кухні, коли її виконують з цілісністю. Урок: ринок не потребує індійських страв; йому потрібна гарна їжа. Марвадійська ділова мудрість це розуміє: краще робити одну річ надзвичайно добре, ніж кілька — посередньо.

О obsession з ланцюгами постачання: чому Мюллер вирощує авокадо сам

Наступний стовп підходу Мюллера — незвичайний напрямок: зворотна інтеграція. California Burrito не просто закуповує авокадо; він його вирощує. Те саме стосується томатіллос. Ланцюг не просто шукав постачальника і йшов далі — Мюллер взяв на себе зобов’язання побудувати ланцюг постачання, який міг би гарантувати стандарти якості, що їх вимагає його совість.

«Я не люблю робити речі погано. Я хочу робити їх дуже добре. У той момент у моїй голові я вирішив, що буду цим займатися довго», — пояснює він. «Фермерство — це завжди довгострокова справа. Деревам авокадо потрібно п’ять років, щоб дати плоди. Як тільки я це усвідомив, це стало логічним кроком».

Це рішення ілюструє марвадійське мислення: довгострокові інвестиції замість короткострокових прибутків. Інші засновники могли б змінити меню або імпортувати продукти, але Мюллер обрав побудову інфраструктури. Дерева авокадо, що потребували п’ять років, щоб дати плоди (і зазнали трамбування слонами на шляху), символізують щось глибше — відмову бути обмеженим ринковими обмеженнями.

Стратегія спрацювала. Коли Мюллер виклав вірусне відео про вирощування томатіллос, за кілька днів до нього звернулися 400 фермерів через Instagram. Сьогодні California Burrito вирощує свої інгредієнти у співпраці з 10-15 фермерами переважно в Північній Індії. Спостереження Мюллера про фермерських підприємців у соцмережах відкриває ще один висновок: коли ти створюєш щось із цілісністю, екосистема навколо тебе реорганізується.

Марвадійська економіка: прибутковість понад гіперзростання

Саме тут бізнес-філософія Мюллера створює явний конфлікт із ортодоксією стартапів. California Burrito тримає EBITDA-маржу на рівні близько 15% — цифра, що здається майже мила у часи, коли мережі швидкого харчування з венчурним фінансуванням спалюють гроші на гіперзростання.

На запитання, чому він обрав стійкі маржі замість агресивної експансії, відповідь Мюллера чітко відображає марвадійське мислення: «Я не знаю. Мабуть, ми могли б відкрити багато магазинів. Ідея в тому, що кожне відкриття — це новий досвід. Завжди хочеться зростити менеджерів із ваших існуючих співробітників. Це набагато краще. Якщо б ми пішли на гіперзростання кількості точок, то не працювали б з уже існуючими».

Переклад: у марвадійській системі ти не залишаєш свої сильні сторони, щоб гнатися за зростанням. Філософія вимагає, щоб половина мозку зосереджувалася на відкритті нових магазинів, а інша — на покращенні існуючих. Це різноманіття зусиль — те, що Мюллер називає роботою «над усіма аспектами, а не тільки божевільним зосередженням на одному» — суперечить obsession Кремнієвої долини з показниками зростання одиниць.

«Кількість точок; будь-хто може відкрити 300 ресторанів, 500 ресторанів», — зневажливо зауважує Мюллер. Це не скромність; це марвадійське реалістичне ставлення. Масштаб має менше значення, ніж економіка одиниці та операційна досконалість. Коли інші засновники мереж швидкого харчування святкують оголошення про розширення, Мюллер тихо працює над оптимізацією однієї точки.

Ловушка агрегаторів: залежність без ілюзій

Сьогодні 60% доходу California Burrito проходить через Swiggy і Zomato. Ці платформи — неминучі канали збуту, але Мюллер залишає за собою ясність щодо ціни цієї зручності: вони забирають до 25% доходу.

«Я думаю, це, мабуть, трохи занадто. Це не тому, що вони такі ефективні у своїй роботі», — каже він відверто. Його аналіз прорізає шум: корпоративні накладні витрати на цих агрегаторах можуть бути надмірними. З появою конкурентів, таких як Rapido, що працює з надзвичайно низькими накладними витратами, з’являється можливість для кращої оптимізації витрат.

Однак Мюллер утримується від спокуси створити власний сервіс доставки — спокуса, яка з’їла Domino’s. Піцерійний гігант десятиліттями позиціонував себе як логістична компанія, що робить піци, тоді як, можливо, йому слід було залишитися піцерією з відмінною логістикою. «Це просто інша ДНК компанії», — зауважує він. «Їхня сила — логістика, а наша — свіжа їжа у магазині».

Це ще один марвадійський принцип: знати, у чому ти винятковий, і не розмивати цю фокусування. Вертикальна інтеграція заради інтеграції — пастка. Визнання Мюллера, що агрегатори не зникнуть, і його переконання, що конкуренція змусить їх оптимізуватися, — прояв прагматизму, якого часто бракує у історіях засновників.

Думати масштабно: довгострокове бачення

Коли його запитують про успіх через п’ять років, Мюллер не згадує кількість магазинів або раунди фінансування. Його орієнтир — Haldiram’s, індійський гігант, що досяг виняткових продажів на одиницю, змагуючись безпосередньо у сегменті індійської їжі і перемагаючи.

«Я вважаю, що якщо ти зможеш дійти до цього рівня… але для мене це місце, де у тебе чудовий ресторан, бо ти змагався з індійською їжею і зробив це добре», — пояснює він. «Основою мексиканської їжі є свіжі овочі і рис із соусом. Це щоденні страви, які теоретично можуть досягти такого рівня. Це було б винятково».

Це масштабне мислення із марвадійським акцентом: достатньо амбіційне, щоб порівнюватися з найбільшими продуктовими операціями Індії, але водночас дисципліноване, щоб усвідомлювати, що такі амбіції потребують досконалості, а не агресії. Бачення Мюллера — не відкривати 500 ресторанів, а створювати такі одиниці, що їхня кількість стане другорядною порівняно з їхньою якістю і прибутковістю.

Загалом, розширення до міст Tier II і III станеться, визнає Мюллер, але не раніше, ніж насититься основний ринок. Цей методичний, поетапний підхід відображає марвадійський принцип глибокого закорінення перед розширенням.

Чесне саморозуміння засновника

Роздуми Мюллера про перші п’ять років California Burrito — це майстер-клас із самосвідомості засновника. Його найбільша помилка? «Занадто швидко відкривати багато магазинів. У другому році ми, мабуть, відкрили п’ять занадто швидко». Друга помилка — повна відсутність маркетингу, що тепер він визнає стратегічно наївним рішенням, хоча продукт і не був готовий до просування.

«Він був хороший, але не найкращий», — без захоплення визнає він. Це готовність визнавати недосконалість і водночас бути впевненим у напрямку — ні в якому разі не зарозумілим, ні самозвинувачувальним — і є марвадійською рисою. Спершу створювати якість, а потім масштабувати цю досконалість.

Поки California Burrito продовжує поступовий підйом, Мюллер втілює бізнес-філософію, яка стає дедалі контркультурною. У часи, коли всі захоплюються вірусним зростанням, культура масштабування венчурного капіталу і гіперзростанням, тут стоїть «американський марвадійець», який обрав інший шлях: самостійне фінансування, прибутковість замість вибухового розширення, якість інгредієнтів замість локалізації меню, довгострокова економіка одиниць замість показних метрик.

Його успіх свідчить, що ринок може все ж таки нагородити цю дисциплінованість. Для засновників, що дивляться із боку стартапів, урок очевидний: іноді найрадикальніша стратегія — найконсервативніша — роби одну річ, роби її надзвичайно добре, будуйте стійкі маржі і довіряйте, що досконалість, а не агресія, зрештою, визначить великий масштаб.