Kế hoạch Marwadi: Cách Bert Mueller xây dựng California Burrito trở thành chuỗi Mexican tươi phát triển nhanh nhất tại Ấn Độ

Khi Bert Mueller đến Ấn Độ năm 22 tuổi với chỉ 250.000 đô la và bằng cấp âm nhạc, anh mang theo một niềm tin phi truyền thống: người Ấn không cần burritos theo phong cách Ấn Độ hóa — họ cần burritos thật sự. Hôm nay, ở tuổi 35, sau 13 năm trên đất châu Á, Mueller là một minh chứng sống cho một loại doanh nhân đặc biệt phát triển tại Ấn Độ — người kết hợp tham vọng Mỹ với kỷ luật kinh doanh của người Marwadi.

Một CEO nổi bật từng gọi Mueller là “người Mỹ Marwadi,” một mô tả khiến anh vô cùng thích thú. Đó là một cách mô tả phù hợp. Kumar Vembu, sáng lập Zoho, đã đưa ra nhận xét bổ sung: “Bert, lý do chúng tôi thích anh là vì anh về cơ bản là một người Ấn trung lưu.” Những lời này không phải là lời nói suông trong giới kinh doanh Ấn Độ — chúng là những lời khen cao nhất mà người ta có thể nhận được. Chúng phản ánh một sự pha trộn hiếm có: sự nghiêm túc phương Tây gặp sự tiết kiệm của người Ấn, tư duy dài hạn và các giá trị gia đình. Với California Burrito hiện có hơn 100 cửa hàng và doanh thu vượt 200 crore Rs, hành trình của Mueller cho thấy cách các nguyên tắc Marwadi — tự lực, chú trọng chất lượng và biên lợi nhuận bền vững — có thể định hình lại ngay cả một khái niệm ẩm thực “ngoại lai” nhất ở Ấn Độ.

Niềm tin đã phá vỡ tư duy truyền thống

Khi Mueller lần đầu giới thiệu ý tưởng về burrito của mình, tư duy truyền thống đều nhất trí và không khoan nhượng: mọi thứ phải theo phong cách Ấn Độ. Thêm paneer. Điều chỉnh mức độ gia vị. Giới thiệu tikka masala. Mọi kế hoạch đều đề xuất cùng một giải pháp — thích nghi hoặc chết.

Mueller phớt lờ tất cả.

“Chúng tôi chỉ giả định duy nhất là cần phải Ấn Độ hóa sản phẩm. Đó là một giả định sai,” Mueller nhớ lại. Bằng chứng của anh? Trực giác thuần túy kết hợp với kinh nghiệm. “Tôi đi Mexico, tôi ăn thức ăn ở đó, tôi thích thức ăn hơn cả khi tôi ăn ở nhà hàng của chính mình. Nếu tôi thích cái đó hơn những gì tôi có, thì tôi nên cố gắng làm cho nó giống như vậy hơn là những gì tôi đang làm bây giờ.”

Sau mười ba năm, sự kiên quyết không thỏa hiệp của anh trông có vẻ dự đoán trước được. Trong khi McDonald’s gặp khó khăn với những hệ quả lâu dài của chiến lược McAloo Tikki — một quyết định mà một số người xem là chiến lược còn non kém — California Burrito chứng minh rằng người Ấn có khẩu vị với ẩm thực chính thống khi được thực hiện với sự trung thực. Bài học rút ra: thị trường không cần thức ăn Ấn Độ hóa; nó cần thức ăn tốt. Trí tuệ kinh doanh của người Marwadi nhận thức rõ sự khác biệt này: tốt hơn là làm một việc thật xuất sắc hơn là làm nhiều việc trung bình.

Sự ám ảnh về chuỗi cung ứng: Tại sao Mueller tự trồng quả bơ

Nguyên tắc thứ hai trong phương pháp Marwadi của Mueller thể hiện rõ qua một hướng đi bất thường: tích hợp ngược. California Burrito không chỉ mua quả bơ; họ còn tự trồng chúng. Điều tương tự áp dụng cho quả cà chua nhỏ (tomatillo). Chuỗi cung ứng không chỉ đơn thuần tìm nhà cung cấp rồi tiếp tục — Mueller cam kết xây dựng một chuỗi cung ứng có thể đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng mà anh ấy yêu cầu.

“Tôi ghét làm việc kém. Tôi muốn làm mọi thứ thật tốt. Khi đó trong đầu tôi, tôi đã cam kết rằng tôi sẽ làm điều này trong thời gian dài,” Mueller giải thích. “Nông nghiệp luôn là một công việc dài hạn. Cây bơ mất năm năm để ra quả. Khi tôi đã cam kết về mặt tinh thần như vậy, đó chỉ là bước đi hợp lý.”

Quyết định này thể hiện tư duy kinh doanh của người Marwadi: đầu tư dài hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn. Trong khi các nhà sáng lập khác có thể điều chỉnh menu hoặc nhập khẩu nguyên liệu, Mueller chọn xây dựng hạ tầng. Những cây bơ mất năm năm để ra quả (và bị voi dẫm đạp trên đường đi) tượng trưng cho một điều sâu xa hơn — từ chối bị giới hạn bởi thị trường.

Chiến lược này đã thành công. Khi Mueller đăng một đoạn video lan truyền về việc trồng cà chua nhỏ, trong vòng vài ngày đã có 400 nông dân liên hệ qua Instagram. Hiện tại, California Burrito trồng nguyên liệu qua 10-15 hợp tác với nông dân, chủ yếu ở Bắc Ấn Độ. Nhận xét của Mueller về các doanh nhân nông dân trên Instagram tiết lộ một góc nhìn khác: khi bạn xây dựng mọi thứ với sự trung thực, hệ sinh thái sẽ tự tổ chức lại quanh bạn.

Kinh tế Marwadi: Lợi nhuận hơn là tăng trưởng quá mức

Đây là nơi triết lý kinh doanh của Mueller tạo ra sự căng thẳng rõ rệt với tư duy khởi nghiệp truyền thống. California Burrito duy trì biên EBITDA ở mức khoảng 15% — một con số có vẻ khá nhỏ bé trong thời đại các chuỗi QSR được hậu thuẫn bởi vốn đầu tư đốt tiền để đạt tăng trưởng vượt bậc.

Khi được hỏi tại sao anh chọn biên lợi nhuận bền vững thay vì mở rộng mạnh mẽ, Mueller phản ứng rõ ràng theo tư duy Marwadi: “Tôi không biết. Có lẽ chúng tôi có thể mở nhiều cửa hàng. Ý nghĩ là mỗi nơi mở ra, bạn học được điều gì đó mới. Bạn luôn muốn tạo ra các quản lý cửa hàng từ đội ngũ nhân viên hiện tại của mình. Điều đó tốt hơn nhiều. Nếu chúng tôi đi theo hướng tăng trưởng quá nhanh về số lượng, thì cũng không làm việc với các đơn vị hiện tại.”

Dịch ra: trong khung tư duy Marwadi, bạn không bỏ rơi thế mạnh hiện tại để đuổi theo tăng trưởng. Triết lý này đòi hỏi một nửa bộ não của bạn tập trung mở mới cửa hàng, nửa còn lại cải thiện các cửa hàng hiện có. Sự phân chia công sức này — mà Mueller gọi là làm “tất cả mọi khía cạnh, không chỉ điên cuồng mở rộng một” — trái ngược hoàn toàn với sự ám ảnh về các chỉ số tăng trưởng đơn vị của Silicon Valley.

“Chỉ số đơn vị; ai cũng có thể mở 300, 500 nhà hàng,” Mueller bình thản nhận xét. Đó không phải là khiêm tốn; đó là thực tế theo phong cách Marwadi. Quy mô ít quan trọng hơn hiệu quả đơn vị và vận hành xuất sắc. Trong khi các nhà sáng lập QSR khác đang ăn mừng các thông báo mở rộng, Mueller âm thầm tối ưu hóa cùng-store.

Bẫy nhà trung gian: Phụ thuộc mà không ảo tưởng

Hiện tại, 60% doanh thu của California Burrito đến từ Swiggy và Zomato. Những nền tảng này là kênh tiếp thị không thể tránh khỏi, nhưng Mueller vẫn tỉnh táo về chi phí của sự tiện lợi đó: họ lấy tới 25% doanh thu.

“Tôi nghĩ có lẽ hơi cao. Không phải họ quá hiệu quả trong công việc,” Mueller nói thẳng với sự thất vọng chân thành. Phân tích của anh cắt qua những ồn ào: chi phí quản lý của các tập đoàn này có thể quá lớn. Sự xuất hiện của các đối thủ như Rapido, hoạt động với chi phí quản lý cực kỳ gọn nhẹ, cho thấy có thể tối ưu hóa chi phí tốt hơn.

Tuy nhiên, Mueller đã kiên quyết không xây dựng đội giao hàng riêng — một quyết định đã khiến Domino’s thất bại. Gã khổng lồ pizza đã dành hàng thập kỷ định vị mình như một công ty logistics làm pizza, trong khi có lẽ nên giữ nguyên là một công ty pizza với logistics xuất sắc. “Đó chỉ là DNA công ty khác nhau,” Mueller nhận xét. “Điểm mạnh của họ là logistics, còn điểm mạnh của chúng tôi là thực phẩm tươi tại cửa hàng.”

Điều này thể hiện một nguyên tắc Marwadi khác: biết rõ điểm mạnh của mình và không làm loãng nó. Tích hợp theo chiều dọc để rồi trở thành bẫy. Sự chấp nhận của Mueller rằng các nhà trung gian không biến mất — kết hợp với niềm tin rằng cạnh tranh cuối cùng sẽ buộc họ tối ưu hóa — cho thấy một thái độ thực dụng thường thiếu trong câu chuyện của các nhà sáng lập.

Tư duy lớn: Tầm nhìn dài hạn

Khi được hỏi về thành công sau năm năm nữa, Mueller không đề cập đến số lượng cửa hàng hay vòng gọi vốn. Tiêu chuẩn của anh là Haldiram’s, đế chế ẩm thực Ấn Độ đạt doanh số vượt trội mỗi đơn vị bằng cách cạnh tranh trực tiếp trong thị trường ẩm thực Ấn và chiến thắng.

“Tôi cảm thấy nếu bạn có thể đạt đến mức đó… nhưng đó là nơi bạn có một nhà hàng tuyệt vời vì đã cạnh tranh với ẩm thực Ấn và làm tốt,” Mueller giải thích. “Cốt lõi của ẩm thực Mexico là rau củ tươi và cơm với hương vị sốt. Đây là những thực phẩm hàng ngày mà về lý thuyết có thể đạt đến mức đó. Điều đó sẽ rất xuất sắc.”

Đây là tư duy lớn theo phong cách Marwadi: đủ tham vọng để so sánh với các chuỗi thực phẩm lớn nhất Ấn Độ, nhưng đủ kỷ luật để nhận ra rằng những tham vọng đó đòi hỏi sự xuất sắc, chứ không phải xông xáo. Tầm nhìn của Mueller không phải là mở 500 nhà hàng; mà là xây dựng các đơn vị hiệu quả, được ngưỡng mộ đến mức số lượng gần như trở thành thứ yếu so với chất lượng và lợi nhuận.

Việc mở rộng đến các thị trấn Tier II và III cuối cùng sẽ diễn ra, Mueller thừa nhận, nhưng không trước khi thị trường cốt lõi đã bão hòa. Phương pháp tiếp cận có hệ thống này phản ánh nguyên tắc Marwadi về việc xây dựng nền móng vững chắc trước khi mở rộng ra diện rộng.

Sự tự nhận thức chân thành của nhà sáng lập

Nhìn lại năm năm đầu tiên của California Burrito, Mueller đưa ra một bài học về tự nhận thức của nhà sáng lập. Sai lầm lớn nhất của anh? “Mở quá nhiều cửa hàng quá nhanh. Trong năm thứ hai, chúng tôi có lẽ đã mở năm cửa hàng quá nhanh.” Sai lầm thứ hai: bỏ qua marketing hoàn toàn, một quyết định mà Mueller giờ đây nhận ra là thiếu chiến lược, dù sản phẩm chưa đủ sẵn sàng để quảng bá.

“Thật tốt, nhưng chưa phải đỉnh cao,” anh thừa nhận mà không phòng vệ. Sự sẵn lòng thừa nhận thiếu sót này, đồng thời vẫn tự tin vào hướng đi phía trước — không kiêu ngạo, không tự trách — chính là đặc điểm của người Marwadi. Xây dựng chất lượng trước, sau đó mở rộng quy mô sự xuất sắc.

Khi California Burrito tiếp tục tiến bước một cách thận trọng, Mueller thể hiện một triết lý kinh doanh ngày càng mang tính phản văn hóa. Trong thời đại mê mẩn tăng trưởng viral, văn hóa scale-up của các quỹ đầu tư mạo hiểm, và các chỉ số tăng trưởng vượt trội, đây là một “người Mỹ Marwadi” chọn cách đi khác: tự lực, không dựa vào gọi vốn, lợi nhuận thay vì mở rộng bùng nổ, chất lượng nguyên liệu thay vì địa phương hóa menu, hiệu quả đơn vị dài hạn thay vì các chỉ số phù phiếm.

Thành công của anh gợi ý rằng thị trường có thể vẫn sẽ thưởng cho sự kỷ luật như vậy. Đối với các nhà sáng lập đang đứng ngoài cuộc chơi startup, bài học rõ ràng: đôi khi chiến lược đậm tính truyền thống nhất lại là cách tiếp cận táo bạo nhất — làm một việc thật tốt, làm xuất sắc, xây dựng biên lợi nhuận bền vững, và tin rằng sự xuất sắc, chứ không phải xông xáo, cuối cùng sẽ chiếm lĩnh bức tranh lớn.