馬爾瓦迪藍圖：伯特·穆勒如何將加州捲餅打造為印度增長最快的新鮮墨西哥連鎖店

當伯特·穆勒（Bert Mueller）在22歲時帶著僅有的25萬美元和音樂學位抵達印度，他心中懷抱著一個非傳統的信念：印度人不需要印度化的捲餅——他們需要真正的捲餅。如今，35歲的他，在次大陸度過了13年，成為一個活生生的證明，證明在印度茁壯成長的企業家類型——結合美國雄心與馬瓦迪（Marwadi）商業紀律。

一位知名CEO曾稱穆勒為“美國馬瓦迪”，這個描述讓他十分高興。這是一個貼切的評價。Zoho創始人庫馬爾·文布（Kumar Vembu）也補充說：“伯特，我們喜歡你，是因為你基本上就是一個中產階級的印度人。”這些話在印度商界並非隨意說說——它們是最高的讚譽之一。它們彰顯了一種罕見的融合：西方的嚴謹與印度的節儉、長遠思維和家庭價值觀。隨著California Burrito目前擁有超過100家門店，營收突破20億盧比，穆勒的旅程展現了馬瓦迪原則——自力更生、追求品質和可持續利潤——如何重塑甚至最“外國化”的餐飲概念。

打破傳統智慧的信念

當穆勒首次推銷他的捲餅概念時，普遍且堅定的觀點是：一切都必須印度化。加入Paneer（印度奶酪）。調整香料的辣度。引入Tikka Masala（烤肉醬）。每個策略手冊都建議同樣的解決方案——適應或死亡。

穆勒全然忽視了這些。

“我們唯一的假設是我們需要印度化產品。那是一個錯誤的假設，”穆勒回憶道。他的證據？純粹的直覺與經驗的結合。“我去墨西哥，吃那裡的食物，我比在自己餐廳吃得更喜歡。如果我喜歡那個比我現在做的更好，那我就應該試著讓它更像那樣，而不是我現在的做法。”

十三年後，他那固執不妥協的態度顯得格外先見。當麥當勞在長期推行McAloo Tikki策略時——一些人認為這是戰略上的過早決策——California Burrito證明印度人對正宗美食有著強烈的胃口，只要用誠信來執行。教訓是：市場不需要印度化的食物，它需要的是好的食物。馬瓦迪商業智慧認識到這一點：做一件事做到極致，比多件事做得還不錯更重要。

供應鏈的執著：為何穆勒自己種牛油果

穆勒馬瓦迪策略的下一個支柱展現出一個不同尋常的方向：向後整合。California Burrito不僅採購牛油果，還自己種植。番茄醬（tomatillos）也是如此。這個鏈條不僅僅是找供應商然後就此打住——穆勒致力於建立一個能保證品質標準的供應鏈，讓良心得以保障。

“我討厭做事做得差。我想把事情做好。在那個時候，我就下定決心要長期做這件事，”穆勒解釋。“農業永遠是長期的事。牛油果樹需要五年才能結果。一旦我在心裡做出承諾，那就只是邏輯上的一步。”

這個決定體現了馬瓦迪商業思維：長期投資勝過短期利益。其他創始人可能會調整菜單或進口原料，但穆勒選擇建立基礎設施。那些花五年結果（途中還遭受大象踩踏的）牛油果樹，代表著更深層的東西——拒絕被市場限制。

這個策略奏效了。當穆勒分享一段關於番茄醬種植的病毒短影片時，幾天內就有400位農民在Instagram上聯繫他。如今，California Burrito在北印度與10到15個農民合作夥伴共同種植原料。穆勒對Instagram上農民創業者的觀察揭示了另一個洞見：當你以誠信建立事業，生態系統會圍繞你重組。

馬瓦迪經濟學：利潤優先於高速成長

這也是穆勒商業哲學與創業傳統產生明顯張力的地方。California Burrito的門店EBITDA利潤率約為15%——在風投支持的快餐連鎖企業燒錢追求高速成長的時代，這個數字顯得格外樸實。

當被問及為何選擇可持續利潤而非激進擴張時，穆勒的回答彰顯了馬瓦迪的思維：“我不知道。我猜我們可以開很多店。想法是每開一家店，你都能學到新東西。你總是希望從現有員工中培養店經理。這樣比較好。如果我們追求高速擴張，那就不會專注於現有的店。”

翻譯成一句話：在馬瓦迪框架中，你不會放棄現有的優勢去追求成長。這個理念要求你一半腦袋專注於開新店，另一半則改善現有店。這種努力的多元化——穆勒稱之為“全方位工作，不只瘋狂追求一件事”——與矽谷對單位數成長的迷戀背道而馳。

“單位數量；任何人都可以開300家、500家餐廳，”穆勒輕描淡寫地說。這不是謙遜，而是帶有馬瓦迪色彩的現實主義。規模不如單位經濟和運營卓越來得重要。當其他快餐創始人慶祝擴張公告時，穆勒卻在默默優化同店表現。

聚合平台的陷阱：依賴而非幻想

如今，California Burrito有60%的營收來自Swiggy和Zomato。這些平台是不可避免的銷售渠道，但穆勒對這種便利的代價保持清醒：它們最多會抽取25%的營收。

“我覺得這可能偏高。它們的效率並不那麼高，”穆勒坦率地說。他的分析直指核心：這些平台的企業管理成本可能過高。像Rapido這樣的競爭者，運作成本極為精簡，暗示著成本優化的空間。

但穆勒拒絕了自己建立外送車隊的誘惑——這也是多米諾（Domino’s）曾經的做法。這家披薩巨頭花了數十年將自己定位為“做披薩的物流公司”，而非“物流公司做披薩”。也許它本該專注於披薩，並擁有出色的物流。“那是不同的公司DNA，”穆勒指出。“他們的強項是物流，我們的強項是新鮮食材。”

這又是一個馬瓦迪原則：知道自己擅長什麼，不要為了整合而稀釋專長。為了整合而進行垂直整合，反而可能成為陷阱。穆勒接受平台不會消失的事實——並相信競爭最終會促使它們優化——這展現了一種經常缺席於創始人故事中的務實態度。

大局思維：長遠願景

當被問及五年後的成功標準，穆勒並未提及門店數或融資輪數。他的標杆是哈爾迪蘭（Haldiram’s），這家印度食品巨頭在印度市場中以直接競爭贏得了每單位銷售額的卓越成績。

“我覺得如果你能達到那個水準……那對我來說就是擁有一家偉大餐廳，因為你與印度食品競爭並做得很好，”穆勒解釋。“墨西哥菜的核心是新鮮蔬菜和米飯配醬汁。這些都是日常食品，理論上可以達到那個水準。那將是非凡的。”

這是大局思維，帶有馬瓦迪的智慧：雄心勃勃，足以與印度最大餐飲企業比肩，但又足夠自律，知道這樣的雄心需要卓越，而非激進。穆勒的願景不是開500家店，而是打造高效且令人敬佩的門店，讓數量變得幾乎次要，重點在於質量與利潤。

他也承認，未來會擴展到二、三線城市，但必須在核心市場飽和後才會行動。這種循序漸進、逐步深入的策略，體現了馬瓦迪的原則：先深耕，後擴展。

創始人的誠實自省

穆勒對California Burrito前五年的反思，展現了創始人自我認知的典範。他最大的錯誤？“開店太快。在第二年，我們可能太快開了五家店。”第二個錯誤則是完全忽略了行銷，這一點穆勒現在認為是戰略上的天真，儘管產品本身也未準備好進行放大。

“那時候，產品還不夠頂尖，”他坦率承認，並沒有防禦心。這種承認不完美的態度，同時又對未來充滿信心——既不自大，也不自我責備——這也是馬瓦迪的特質。先做好品質，再追求擴張。

隨著California Burrito穩步上升，穆勒展現出一種越來越反文化的商業哲學。在一個迷戀病毒式成長、風投文化、以及高速擴張指標的時代，他選擇了不同的道路：自力更生而非募資，追求利潤而非爆炸式擴張，重視食材品質而非菜單本地化，專注於長期單位經濟而非虛華指標。

他的成功暗示，市場或許會獎賞這樣的紀律。對於從創業新手角度觀望的創始人來說，教訓很明確：有時候，最激進的策略反而是最保守的——專注做一件事，做到極致，建立可持續的利潤，並相信卓越而非激進最終能贏得大局。